Usein päätöksentekotilanteeseen tullaan puolustamaan omia suosikkivaihtoehtoja. Tällöin päätöksenteko muuttuu nollasummapeliksi: voitto tai tappio. Hyvää päätöksentekoa edistää vaihtoehtojen tutkiminen eri puolilta, ilman ennakkokäsityksiä.
Olen kerran todistanut keskustelua, jossa vahvojen asiantuntijoiden ryhmä alussa oma-aloitteisesti myönsi, ettei ymmärrä tilannetta. Sitä seurasi oppiminen. Osallistujat jäsensivät tietoa ja hahmottivat kokonaisuutta. Alussa oli esiintynyt näkemyksiä puolesta ja vastaan, mutta keskustelun aikana ne muuttuivat. Tuli uusia näkökulmia. Lopputuloksena oli harkittu, huolellisesti puntaroitu yhteinen päätös. Jotain, mitä ei ollut olemassa aloitettaessa.
Siksi suosittelen päätöksenteon viivyttämistä viimeiseen vastuulliseen hetkeen saakka, mutta ei yhtään pidemmälle. Alussa sovitaan, ettei lukita omaa kantaa vaan tuetaan itseä ja muita olemaan avoimia eri vaihtoehtojen tutkimiselle. Näin saadaan paremmin eri vaihtoehtojen vaikutuksia tutkittua. Ja alussa sovitaan viimeinen vastuullinen hetki, jolloin päätös tehdään, jotta se ei jää tekemättä.
Hallitus mukaan aiemmin kuin myöhemmin
Rahoituksen tiukkeneminen on ajanut monet järjestöt pohtimaan leikkauksia, irtisanomisia, yhteistyötä ja yhdistymisiä. Nämä ovat isoja ja hankalia päätöksiä. Hallituksen ottaminen mukaan alusta saakka keskusteluun varmistaa, etteivät asiat tule yllätyksenä ja että hallitus on aktiivinen toimija prosessissa. Tärkeää on välttää “meiltä ei kysytty” -tilanne tai “tätä on jo valmisteltu ja päätetty” -kokemus, jotka syntyvät helposti.
Siksi hallitus kannattaa ottaa mukaan mieluummin aiemmin kuin myöhemmin. Muutos on iso oppimisprosessi, joka vaatii aikaa.
Tilanteet ovat hyvin erilaisia, joten alla on kuvattu erilaisia vaihtoehtoja ottaa hallitus mukaan jo päätöksenteon alkuaskeleilla.
Aloita tilannekuvasta
Miksi tätä tehdään, jonka ymmärtäminen on aivan keskeistä. Miltä tilanne näyttää eri puolilta organisaatiota? Miten tulot ja menot, jäsenmäärä ja toiminta ovat kehittymässä? Mitä nämä luvut tarkoittavat? Ei pelkästään esitellä lukuja ja havaintoja, vaan keskustelulla varmistetaan yhteinen ymmärrys ja tulkinta tilannekuvasta. Mitä nämä tiedot meille tarkoittavat? Miten tulkitsemme näiden lukujen vaikutuksia tulevaisuuden kannalta?
Keskustelun tuloksena syntyy yhteinen käsitys tilanteesta.
Kuva: Epilepsialiiton strategiapäivässä 2021 jokaiselle osallistujalle oli koottu tietopaketti jäsen- ja yhdistysmäärien muutoksesta, kentältä kerätystä palautteesta ja muista tunnusluvuista. Ensimmäinen haaste yhteisen tilannekuvan luomisessa on omaksuttavan tiedon määrä. Toinen on tulkinta. Siksi aiheeseen porauduttiin kolmen kysymyksen kautta: Mitä tästä tilannekuvasta tunnistat? Mitä et tunnista tai mikä ihmetyttää? Mitä tämä tilannekuva kertoo sinulle?
Prosessista sopiminen
Prosessin hyväksyttävyys on tärkeä osa onnistunutta päätöksentekoa. Kun vaihtoehdot on tehty yhdessä ja prosessi koetaan tasapuoliseksi ja omaksi, myös päätöksenteko koetaan oikeudenmukaiseksi. Siksi on hyvä sopia hallituksen kanssa etenemisen vaiheista sekä millä tavalla ja aikataululla niitä käsitellään.
Keskustelun tuloksena on yhteinen tiekartta vaihtoehtojen selvittämisestä päätöksentekoon.
Kysy miten hallitus haluaa olla selvitysvaiheessa mukana
Haluaako hallitus olla aktiivisesti muodostamassa vaihtoehtoja ja selvittämässä niiden vaikutuksia. Vai ovatko he kiireisiä ja palaavat mieluiten asiaan kun on tarkempia vaihtoehtoja esitettäväksi.
Keskustelun tavoitteena on avata hallitukselle tilaa osallistua ja sopia miten se tehdään.
Pyydä apua
Kerro “Näitä asioita harkitsen tällä hetkellä. Mitä minun olisi hyvä huomioida? Mitä neuvoja tai toiveita antaisitte tähän työhön?” Tämä tekee hallituksen jäsenistä toimijoita jo alusta alkaen ja antaa meille mahdollisuuden hyödyntää omaa osaamistaan yhteiseksi hyväksi. Järjestöissä harvoin on ylimääräisiä resursseja, joten hallituksen osaamista kannattaa käyttää.
Keskustelun tavoitteena on laajentaa hallituksen vastuunottoa ja tuottaa lisää näkökulmia tai tukea toteutukseen.
Vaihtoehtojen määrittely
Selvitettävien vaihtoehtojen määrittelyssä käytetään paljon valtaa. Tässä kohtaa tarvitaan päätös: tilanne on tämä ja aion selvittää seuraavia vaihtoehtoja a, b ja c. Tässä pallon voi antaa hallitukselle: Mitä muita vaihtoehtoja halutaan selvittää?
Keskustelun tavoitteena on määritellä selvitettävät vaihtoehdot, ainakin alustavasti ja varmistaa hallituksen tuki selvitystyön jatkolle.
Vaihtoehtojen laajentaminen
Järjestökenttä on laaja ja sieltä löytyy monenlaisia luovia ratkaisuja. 4-H lakkautti vuosia sitten piirit, mutta säilytti alueelliset työntekijät. Karstu-Karkali -seura yhdisti saman katon ja yhden hallinnon alle viisi entistä yhdistystä. Vaikka esimerkit olisivat aivan erilaisista järjestöistä tai organisaatioista, niin ne tuovat sytykkeitä luovaan ajatteluun. Mitä vaihtoehtoja löytyisi hallituksen verkostojen ja hakujen kautta? Entä mitkä olisivat luovia, aivan toisenlaisia vaihtoehtoja?
Keskustelun tavoitteena on laajentaa näkökulmia ja tuottaa eri vaihtoehtoja tai skenaarioita tutkittavaksi.
Toivotun tulevaisuuden tutkiminen
Kriisitietoisuutta pidetään usein välttämättömänä muutoksen käynnistämisessä, jotta ollan yhtä mieltä muutoksen tarpeesta. On veteen piirretty viiva, missä kohden hyödyllinen kriisitietoisuus muuttuu liian vahvaksi, toimintaa lamauttavaksi ongelma- ja huolipuheeksi. Myönteinen ajattelu laajentaa näkökulmia, huolet, epätoivo ja pelko supistavat.
Toivotun tulevaisuuden tutkiminen yhdessä on keino suunnata ajatukset siihen, mistä huomaisimme tilanteen menevän parempaan suuntaan. Se auttaa sanottamaan näkymää eteenpäin. Usein keskustelussa alkaa pulpahdella ratkaisuvaihtoehtoja ihan itsestään. Malli on peräisin ratkaisukeskeisestä lyhytterapiasta ja sitä hyödynnetään myös tulevaisuusajattelussa.
Haasteena on keskustelu tilanteissa, joissa ongelma- ja huolipuhe on hyvin vahvaa ja parempi tulevaisuus tuntuu mahdottomalta. Näissä toiveikkuuskin saatetaan tyrmätä haihatteluna. Toinen tyypillinen haaste on onnistua ankkuroimaan toivottu tulevaisuus todellisuuden asettamiin reunaehtoihin ja ohjata tutkimaan mikä siinä tilanteessa voisi olla siedettävän hyvä tulevaisuus.
Keskustelun tavoitteena on vahvistaa toivoa luomalla näkymää eteenpäin sekä tuoda keskusteluun vaihtoehtoja karkealla ideatasolla.
Kuva: Tässä visualisoidaan toivottua tulevaisuutta samalla kun osallistujat keskustelevat yhdessä rohkean osallistujan kanssa, joka halusi tulla mukaan piirustelemaan.
Skenaarioiden luominen
Skenaarioiden luominen on toivottua tulevaisuutta konkreettisempi keino tutkia yhdessä erilaisten vaihtoehtojen vaikutuksia, ja niihin liittyviä huolia. Helposti oman suosikkivaihtoehdon vaikutukset ovat myönteisiä ja toisten kielteisiä. Skenaarioiden kautta voidaan kertoa erilaisia tarinoita siitä, miten vaihtoehtojen eri vaikutuksia koetaan. Päätöksenteon tueksi voidaan laskea erilaisia malleja.
Keskustelun tavoitteena on luoda konkreettisempia vaihtoehtoja ja tutkia niiden vaikutuksia. Samalla varmistetaan erilaisten näkemysten tuleminen kuulluiksi. Tällä ehkäistään päätöksentekoa jumittavia väittelyitä ja vastakkainasetteluja.
Keskustelu vaihtoehdoista
Kun skenaarioita ja erilaisia vaihtoehtoja on tutkittu, on aika konkretisoida lopulliset vaihtoehdot päätöksentekoa varten. Päätöksenteon kannalta on hyvä sopia, että tässä keskustelussa ei vielä lyötäisi lukkoon omia kantoja, vaan voitaisiin tarkastella kaikkia vaihtoehtoja.
Keskustelun tuloksena syntyy konkreettiset vaihtoehdot ja yhteiset arviot niiden hyvistä ja huonoista puolista lopullista päätöksentekoa varten.
Varsinaisessa päätöksentekokeskustelussa on omat haasteensa. Jos aihe kiinnostaa, niin ota yhteyttä ja heitä haaste, jonka kautta tähän pääsisi pureutumaan.
Kuva: Tässä testataan ryhmän yhteistä ymmärrystä ja hyväksyntää viisisormiäänestyksellä hybridityöpajassa.
Luo tilaa ratkaisujen syntymiselle
Ihmiset haluavat vaikuttaa asioihin, jotka ovat heille tärkeitä. Jos asiat ovat heille todella tärkeitä, he ovat valmiita taistelemaan ja hankaloittamaan päätöksentekoa joka välissä, jos he kokevat joutuneensa ohitetuiksi. Tämä usein leimataan muutosvastarinnaksi.
Muutosviestinnän tarvetta kuvataan usein kaaviolla, jossa asioita pitkään jo pohtinut johto on pari askelta edellä kun kenttä on vasta omaksumassa tietoa. Tällaisessa tilanteessa on vaikea tehdä hyviä päätöksiä yhdessä. Muutosviestintä on yksi osa prosessia, mutta viestintä on yksisuuntaista.
Jos asia on osallisille todella tärkeä ja siihen liittyy vahvaa omistajuutta, tunteita, arvoja ja ristikkäisiä näkemyksiä, pelkkä viestintä ei riitä varmistamaan yhteistä ymmärrystä, muutostahtoa ja prosessin hyväksyttävyyttä. Taitava johtaminen luo tilan, jossa osalliset ovat mukana tekijöinä ja jossa jotain uutta voi syntyä. Tässä me osallisuusammattilaiset ja fasilitoijat voimme joskus olla apuna.