Tervetuloa

Ihmisillä on valtavasti annettavaa, jos he saavat äänensä kuuluviin, mukaan päätöksiin ja keskusteluihin. Autamme löytämään tavat ottaa ihmiset mukaan antamaan parastaan. Sitä kautta luodaan kestäviä ratkaisuja, joihin ihmiset voivat sitoutua.

Lue lisää ajatuksiamme

Miten kauan järjestön strategiatyö vie?

Muutos aloitetaan useimmiten strategian rakentamisesta. Strategia onkin usein hyvin tehokas väline muutoksen käynnistykseen. Strategia antaa välineet ja kehyksen tarkastella toimintaa monipuolisesti. Perusteellinen järjestön muutos vie useimmiten vuosia, mutta kuinka kauan itse strategian rakentamiseen kannattaa sitten käyttää? ”Paljonko se vie aikaa”, onkin yleisimpiä minulle esitettyjä kysymyksiä strategiatyöstä.

Kysymyksen taustalla on yleensä epävarmuus siitä, riittääkö järjestöllä aikaa strategian rakentamiseen. Jos strategiatyö vie hirveästi resursseja, ehkä siihen ei kannata ryhtyä?

Vastaan lyhyesti: Järjestön strategiatyö vaatii pienen siivun koko järjestön ajasta, ison siivun kehitykseen käytettävästä ajasta. Yhdellä lauseella en paremmin osaa vastata. Aikapanostus kannattaa aina arvioida suhteessa saavutettavaan hyötyyn.

Strategia on aina investointi, jolla on erinomainen tuotto-odotus. Se viitoittaa menestyksen tietä useita vuosia eteenpäin. Parhaimmillaan strategia saa aikaan muutoksia, jotka näkyvät kymmenen – kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Toimiva strategia sekä säästää aikaa että tekee sitä lisää: aikaa säästyy, kun toiminta paranee, ja sitä tulee lisää aktiivisemman toiminnan ja kasvavan jäsenmäärän kautta. Itse asiassa harva, jos mikään, aikainvestointi järjestötoiminnassa on yhtä hyödyllinen kuin strategia.

 

Kauanko strategian rakentaminen kestää?

Rakennustyöhön kannattaa varata pääsääntöisesti noin vuoden päivät. Siinä ajassa

  1. Ehditään pohtia riittävästi (strateginen ajattelu ja hyvät ideat vaativat aikaa)
  2. Pystytään kutsumaan pohdintoihin koko järjestöä rivijäsenistä työntekijä – ja päättäjätasolle saakka
  3. Ehditään tehdä muutakin, eikä strategiatyöstä tule liian raskasta.

Liian nopeana rykäisynä ”tehdään viikonlopussa” –tyyppisesti saadaan paperi täynnä lässytystä, jonka arvo toiminnalle on liki nolla. Myöskään Olkiluodon ydinvoimalatyömaata strategiasta ei kannata tehdä. Jos samoja asioita pyöritellään vuosia, lopulta jo sanan strategia mainitseminen saa aikaan huulenheittoa tai turhautumisen tunteita. Heti alussa täytyy kaikille tehdä näkyväksi, että tämä projekti myös valmistuu.   

Jos strategian rakentamiseen halutaan sisällyttää perusteellisempaa arvojen ja perustehtävän pohdintaa, aikaa kannattaa varata toinen vuosi lisää. Tällöin perustehtävää ja arvoja hiotaan ensimmäisenä vuonna, miltä pohjalta toisen vuoden aikana rakennetaan strategia. Kaikki vaiheet voivat tapahtua samana vuonna, mutta silloin vain pitää aikaa kyseisestä vuodesta irrottaa jo iso siivu pelkkään strategiatyöhön.

 

Paljonko strategiatyö konkreettisesti vie tunteja, työpäiviä…?

Se riippuu tietenkin järjestön koosta, mutta yleensä tarvitaan suurin piirtein  

  1. Jäsen- ja työntekijätasolle 3–4 tilaisuutta  (Joko jäsenistölle tai jäsenistön valtaa käyttävälle tasolle, eli edustajistolle tai valtuustolle. On kuitenkin parempi, jos myös jäsenet pääsevät suoraan osallistumaan.)
  2. Hallituksen käsittelykertoja 3–6 (vähempi riittää jos hallitus on päättäjä, enemmän jos hallitus on  keskeinen päivittäistä toimintaa organisoiva taho) Käsittely voi tarkoittaa joskus puolen tunnin tsekkausta, joskus kokonaisen päivän tai kahdenkin kokoontumista.
  3. Strategiaryhmän kokoontumisia säännöllisesti 1–3 viikon välein 6–9 kuukauden ajan. Intensiivisimmissä vaiheissa viikon välein, alku- ja loppupuolella kolmen viikon välein voi riittää. Tunnin tai parin kokoontuminen tiuhaan toimii paremmin kuin kuuden tunnin tapaaminen kerran kuussa.

Isommille järjestöille tarvitaan lisäksi strategiatyön pohjaksi

  • Jäsenkysely: sen valmistelu, toteutus, analyysit
  • Sidosryhmien haastattelemista
  • Järjestön tilastojen tutkimista: jäsenmäärät yms.
  • Alueellisia jäsentilaisuuksia

Jokainen toimenpide ja tilaisuus tulee tietysti valmistella huolella, dokumentoida, vetää yhteen ja viestiä kaikille relevanteille tahoille, joita on aika paljon.

On hyvä ottaa huomioon heti alussa, että ryhmätilaisuuksien lisäksi myös strategiatyön vetäminen vie aikaa. Vetäjäksi kannattaa nimetä yksi henkilö. Jos valittu projektipäällikkö on luottamushenkilö, strategiatyön tulisi olla hänelle vuoden tärkein tehtävä. Jos strategiatyön päällikkö on palkattu henkilö, hänen työajastaan pitäisi osoittaa strategiatyöhön 10–25 prosenttia.

Yhteenvetona: strategiaan menee aikaa. Nyt puhutaan mieluummin sadoista tunneista kuin kymmenistä. Mitä enemmän sijoitetaan, sitä isompaa tuottoa voidaan odottaa.

 

Mistä löytyy aika strategiatyöhön?

Strategian rakentamisen kannattaa järjestössä kuin järjestössä olla yhden toimintavuoden tärkein kehityskohde. Samalla vuodelle ei kannata änkeä esimerkiksi viestinnän tai asiakaspalveluprosessien totaalista mylläystä. Keskittyminen kannattaa. En suosittele strategian rakentamista sellaiselle vuodelle, jolle on tiedossa monta muuta isoa kehitysprojektia. En myöskään vuodelle, johon sisältyy jotain poikkeuksellisen suurta, tavanomaisista vuosista erottuvaa ja erityistä ponnistusta vaativaa työtä, kuten vaikkapa ison tapahtuman järjestämistä.

Aikaa on aina sen verran kuin sitä päätetään käyttää. Resurssit täytyy suhteuttaa lopputuloksen merkittävyyteen. Strategia on tärkeä väline järjestön menestykselle, joten sen huolelliseen tekemiseen kannattaa varata aikaa ja muita resursseja. Se on sijoitus, joka maksaa varmasti itsensä takaisin.

 

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on  strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

 

Kirjoitus on osa Iso remontti – kirjoitusten sarjaa.

Miten tehdä päätöksiä, joihin kaikki sitoutuvat?

Keskustelu velloo, monia eri näkemyksiä ja huoli laimeasta kompromissista, joka ei auta eteenpäin?

Suostumuspäätöksenteon vaiheet auttavat tekemään yhteisen päätöksen ja huomioimaan siinä esitetyt huolet. Organisaatio oppii ja jännitteitä voidaan ratkoa rakentavasti. Malli tulee sosiokratiastasta, jota käyttävät itseohjautuvat yhteisöt, muun muassa ketterät it-yritykset ja ekokylät.

Suostumuspäätöksenteko on eri asia kuin konsensuspäätös. Kaikkien ei tarvitse olla samaa mieltä, kunhan voi elää päätöksen kanssa. On paljon helpompi tehdä päätöksiä, kun ei tarvitse 100 % suostumusta kaikilta. Tavoitteena on 70 % päätös – riittävän hyvä, jotta voidaan kokeilla turvallisesti. Tämä tukee kokeiluja ja oppimista, koska usein vasta toteutuksessa nähdään mikä toimii.

Usein päätöksiin liittyy huolia. Ne joko työstetään mukaan parantamalla päätösesitystä yhdessä tai luodaan niiden pohjalta mittarit. Niillä arvioidaan vaikka kuukauden päästä, toteutuivatko huolet ja jos, niin tarvitseeko päätöstä muuttaa. Näin kriitikoiden huolet auttavat yhteisöjä tekemään parempia päätöksiä.

Vastalauseena ja päätöksenteon esteenä hyväksytään vain huolet, jotka voivat vahingoittaa yhteisöä, sen jäseniä tai tarkoitusta. Näihin tarvitaan vahvat perustelut.

Suostumuspäätöksenteon vaiheet auttavat tekemään yhteisen päätöksen ja huomioimaan siinä esitetyt huolet. Yksi parhaista asioista on jatkuvan parantamisen malli, jossa tehtyä päätöstä arvioidaan. Organisaatio oppii ja jännitteitä voidaan ratkoa rakentavasti.

 

Suostumuspäätöksenteon vaiheet
  1. havaitaan jännite: kuvataan lauseella tilanne ja toisella lauseella mitä tarvitaan. Esimerkki: Johtoryhmän keskustelut venyvät ja yhteisiä päätöksiä ei saada aikaan. Tarvitsemme selkeän tavan tehdä yhteisiä päätöksiä, joiden toteutuksessa kaikki voivat olla mukana.
  2. Tarkistetaan auttaisiko vastaaminen tähän parantamaan organisaation olemassaolon tarkoitusta, arvon virtausta tai välttämään jotain ongelmakohtia.
  3. Tarkistetaan ymmärtävätkö kaikki kysymyksen ja tilannekuvauksen samalla tavalla.
  4. Nopeat reaktiot ehdotukseen, minkä avulla keskustelu voidaan kohdistaa kuumimpiin aiheisiin
  5. Huolien ja vastalauseiden keruu. Muotoillaan nämä kysymyksiksi, jotka avaavat ajattelua. Esimerkiksi ”Kuinka me voisimme tehdä yhdessä päätöksiä ketterästi ilman, että kaikkien tarvitsee olla paikalla?”
  6. Mietitään vastaukset kysymyksiin
  7. Juhlistetaan hyväksymistä, happy dance! Tarvittaessa vielä varmistetaan, miten seurataan ja mitataan huolien toteutumista

Prosessin päävaiheisiin liittyy muutamia hienouksia, kuten asian tai ajurin (driver) muotoilu ja huolien ratkaisujen fasilitointi. Lopussa sovitaan, miten ja millä aikataululla huolien toteutumista voidaan seurata. On helpompi tehdä päätös ja sietää epävarmuutta, kun sovitaan miten riskien tai huolien toteutumista seurataan vaikka muutaman kuukauden välein ja miten silloin toimitaan.

Näitä pääset harjoittelemaan Sosiocracy Basic Training -valmennuksessamme 8.-10.2. Tervetuloa oppimaan lisää yhteisen päätöksenteon, itseohjautuvuuden ja tiimityön organisoinnin menetelmistä.

 

Mitä sosiokratia 3.0 on? Lue lisää Codenton kokemuksista

Miten muutoksessa onnistutaan? – Muutosjohtamisen eväät

Muutos on jatkuvaa, mutta harvoin helppoa. Muutoksen virta on täynnä erilaisia karikkokohtia. Muutoksen johtaminen on aina prosessi, jossa koskaan ei voi oikein tietää, mitä huominen tuo tullessaan.

Tiivistin alle kymmenen kohdan listan, jolla onnistut järjestöjohtajana muutoksen aikaansaamisessa järjestössäsi. Teen päivittäin töitä järjestöjen muutoksen kanssa ja siltä pohjalta voin luvata, että nämä näkökulmat huomioon ottamalla sinulla on paremmat mahdollisuudet onnistua.

1) Selvitä ja selitä, miksi muutos on tarpeellinen

Jokainen muutos tarvitsee perustellun syyn. Muutos muutoksen vuoksi on vain uuvuttavaa. Täytyy pystyä vastaamaan kysymykseen: miksi tämä muutos on tarpeellinen? Huolellisesti perusteltu tarkoitus on muutoshankkeen lähtökohta ja aloituspiste. Epämääräinen tarkoitus on yhtä kuin muutoksen epäonnistuminen – aina.

2) Tee raakarehellinen analyysi

”Tosiasioiden tunnustaminen on kaiken viisauden alku”, totesi presidentti Paasikivi aikoinaan. Järjestön omat vahvuudet ja heikkoudet täytyy punnita tarkoin, eikä niitä saa sekoittaa keskenään.

3) Unelmoi visio, kirkasta tavoitteet

Millaista tulevaisuutta tavoittelemme 3-5 vuoden säteellä? Visio ei ole koskaan valmis. Jatkuva keskusteleminen siitä on muutoksen johtamisen ytimessä. Voimallisen vision lisäksi tarvitaan selkeät strategiset tavoitteet: mitä aiotaan saavuttaa 6 – 24 kuukauden ajanjaksolla. Tekeminen, organisointi ja resurssit määritellään näiden tavoitteiden mukaisiksi.

4) Kiihdytä nopeasti

Muutos tulee käynnistää rivakasti. Täytyy koota nopeasti muutosorganisaatio ja aloittaa työ. Suunnittelemaan ehtii myöhemminkin. Ensi vaiheessa riittää, että on vain muutama etappi, joita kohti lähdetään työskentelemään. Nopea toiminta ei saa tarkoittaa sähläämistä, mutta kaaoksen sietoa se taatusti tarkoittaa.

5) Rakenna ketterä muutosorganisaatio

Muutosta on johdettava. Rakenna sitä varten ydinryhmä, 5-8 henkeä. Se voi olla olemassa oleva elin, kuten hallitus tai johtoryhmä, mutta erillinen porukka usein fokusoi huomion paremmin. Ydinryhmästä nimetään liideri, projektipäällikkö ja sparraaja. Liideri pitää lipun ja tunnelman korkealla, maalaa visiota ja käy uupumatta keskusteluja ihmisten kanssa. Projektipäällikkö hoitaa viestinnän, kokoukset, aikataulutukset, muistiot ja taustapaperit. Asiat etenevät projektipäällikön hyppysissä. Sparraaja katselee muutosta ulkopuolisen silmin, kyselee, keskusteluttaa ja tuo tietoa ja välineitä muutoksen tueksi.

6) Hallitse nopeutta

Isoa muutosta ei tehdä muutamassa viikossa. Liian kovat tavoitteet vaarantavat koko muutoksen. Nopeita voittoja tarvitaan, mutta toisaalta täytyy kestää myös kitkaa ja hitautta, joita muutokseen aina liittyy. Viisasta johtamista on fokusoida tarkasti resurssien käyttö. Johonkin panostetaan, painetaan kaasua, joissain osissa edetään hitaalla kaasulla ja joissain käsijarru pidetään päällä toistaiseksi. Jarruakin tarvitaan, jos vauhti uhkaa jossain osassa käydä liian kovaksi.

7) Luo jatkuvaa keskustelua

Muutos tarvitsee jatkuvaa keskustelua. Niin alussa kuin matkan varrella. Muutoksen johtajien tulee luoda paikkoja, joissa kaikki pääsevät käymään keskustelua muutoksen tarkoituksesta, visiosta, tavoitteista sekä konkreettisista toimintakeinoista ja -tavoista. Nyrkkisääntönä: keskustelua ei voi olla liikaa, mutta tosi usein sitä on liian vähän.

8) Laajenna seurakuntaa

Koska tulevaa ei koskaan voi luotettavasti ennustaa, muutos on aina enemmän tai vähemmän uskon asia. Pieni joukko on yleensä tosiuskovaisia, osa uskoo epäillen ja osa ei usko lainkaan tai uskoo johonkin muuhun. Levitä siis sanaa seminaareissa, kokouksissa, palavereissa ja sähköisissä kanavissa. Kertaa, selitä, opeta. Laita tosiuskovaisten porukka lähetystyöhön. Mitä enemmän seurakunnassa on vahvasti uskovia, sitä paremmat mahdollisuudet on muutoksen onnistumiselle.

9) Anna vapaus toimia, kulje rinnalla

Muutos ei synny pienellä porukalla eikä edes komitealla. Muutoskuormaa lapioidaan parhaiten porukoissa. Jokaisen ryhmän täytyy itse ottaa vastuu. Anna ryhmien asettaa itse tarkemmat tavoitteet ja päättää toimintatapansa. Näin syntyy itseohjautuvuutta. Älä kuitenkaan jätä heitteille. Anna tukea, kouluta ja pidä huolta, niin ryhmät voivat turvallisesti edetä muutosvirrassa.

10) Vaali uutta tilaa

Kun muutos on saatu liikkeelle, muutos on nähtävissä ja koettavissa, se ei silti tarkoita, että uusi tila olisi vakiintunut. Uutta tilaa täytyy vaalia ja kannatella pitkään, että tila vakiintuu uudeksi vakiotilaksi. Keskusteluja täytyy jatkaa ja tarkoitukseen palata. Ihmisten muisti kun on monesti kovin lyhyt. Muistuta siis kaikkia saavutuksista. Ja muista, että sinnikkyyttä tarvitaan kaikkien isojen muutosten kanssa. Muutostyö ei ole koskaan helppoa.

Seuraavissa kirjoituksissa käsittelen muutoksen onnistumistekijöitä tarkemmin. Annan konkreettisia esimerkkejä ja välineitä, joilla onnistumista edesautetaan.

 

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

 

Kirjoittaja on  strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

Kirjoitus on osa Iso remontti – kirjoitusten sarjaa.

Järjestöt muutoksessa – ison remontin aika

Suomalainen järjestötoiminta on murrosvaiheessa. Vanhat toimintatavat, jotka periytyvät vuosikymmenten takaa, eivät enää tuota haluttuja tuloksia. Tyypillistä hyvin monille järjestöille on, että toiminta ei vedä entiseen malliin väkeä, aktiivijoukkoa alkaa ikä painaa, nuoria on vaikeaa saada mukaan, innostus on hiipumassa, suunta, visio ja selkeät tavoitteet puuttuvat ja järjestöbyrokratia on kankeaa ja raskasta.

Kuulostaako tutulta? Nämä ongelmat nousevat esiin hyvin samanlaisina lähes kaikissa järjestöissä, joiden kanssa saan työskennellä.

Samaan aikaan tämän ongelmavyyhdin kanssa järjestö joutuu tekemisiin ulkopuolelta tulevien vaatimusten kanssa. Vastauksia on löydettävä muun muassa näihin kysymyksiin: miten pysymme mukana tietotekniikan kehityksessä, miten selviydymme rahoittajien yhä kasvavista vaatimuksista, miten varmistamme, että meillä on riittävä osaaminen, miten saamme organisaation ketteräksi ja nostamme sen kykyä vastata muutokseen?

Pienet parannukset ja kehittäminen riittävät ani harvalle järjestölle, oikeastaan vain ihan muutamille huippujärjestöille. Ison massan todellinen tila on, että remontit on liian kauan jätetty tekemättä. Putket vuotavat, katossa on reikiä, ikkunoista tuulla humisee, rikkaruohot rehottavat pihalla ja hitto vie ulkoseinäkin on vaarassa sortua.

On lähdettävä tekemään isompi remontti, oikea kunnon peruskorjaus. Tarvitaan murtautumista irti 1900-luvun kahleista. Se edellyttää perustarkoituksen pohdintaa, strategian rakentamista, yhteistyön synnyttämistä järjestöjen ja muiden toimijoiden kanssa, uusien toimintatapojen luomista, palveluiden muotoilua ja tuotteistamista sekä digitalisaation hyödyntämistä. Jokainen näistä on valtavan suuri muutos.

Kaikista suurin, hitain ja vaativin on kuitenkin ajattelutavan muutos. Järjestötoiminnan peruslähtökohta, ajatus siitä, mitä järjestötoiminta ylipäänsä on ja mitä se on meidän järjestössämme, huutaa tarvetta uudelleenajattelulle. Mikä on yhdistystoimintaa 2020-luvulla? Olen aika varma, että se ei ole kovin samanlaista kuin 1900-luvun alussa.

Tämä kirjoitus aloittaa kirjoitusten sarjan. Käsittelen järjestöjen muutosta yhdessä muiden kirjoittajien kanssa syksyn mittaan. Tulemme kertomaan, miten muutoksessa onnistutaan. Kerromme esimerkkejä onnistuneista muutoksista. Annamme välineitä muutoksesta selviytymiseen, tarkoituksen ja tavoitteiden löytämiseen, muutosprojektin organisointiin, keskustelun käymiseen ja ihmisten mukaan saamiseen.

Pysyhän kuulolla, seuraa tätä blogia ja ole osana muutosta.

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

Mikä estää järjestötoiminnan muutosta? – Seitsemän muutoksen estettä

Keräsimme seitsemän yleisintä järjestökehittämisen estettä, joihin olemme törmänneet. Löydätkö omasi? Vai pitävätkö nämä ollenkaan paikkansa?

  1. Tavoite puuttuu, ei innosta tai on epäselväKuulostaa hyvältä, mutta on tässä muutakin tekemistä. Pakkoko sitä on juuri nyt hötkyillä, ehtiihän sitä ensi vuonnakin?
  2. Tavoite on liian kunnianhimoinen
    Tuplataan jäsenten ja aktiivien määrä kahden vuoden aikana. Helpommin kirjoitettu toimintasuunnitelmaan kuin tehty. Oikeasti, meinasitko että nämä saadaan aikaiseksi? Kaikkea hyvää entistä enemmän kaikille jäsenryhmille entisin resurssein.
  3. Ei ole aikaa
    Työntekijät menevät tukka suorana projektiraportointiputkessa hakemuksesta tuloksellisuus- ja vaikutusselvitykseen sekä loppuraportointiin. Ei siinä mitään muutosprojekteja enää pystytä tekemään. Vapaaehtoiset ehtivät juuri ja juuri saada perustoiminnan pyöritettyä, joten mistä löytyisi voimavarat ja aika muutostyölle?
  4. Toteutukseen ei ole resursseja
    Edellisen sisarus: ei ole resursseja tai rahaa, jota muutoksen tekeminen tarvitsisi.
  5. Vaikea saada muita mukaan, kuten hallitusta, valtuustoa, vapaaehtoisia tai työntekijöitä
    Koska vapaaehtoisia ei voi käskeä ja piirit sekä paikallisyhdistykset ovat itsenäisiä, niin niiden tontille ei saa mennä. Millä ihmeellä ne saadaan mukaan? Hallitusta ja työntekijöitä ei voi vaatia muutoksen tulenkantajiksi.
  6. Toteutussuunnitelma puuttuu
    Hyvät on tavoitteet, mutta sitten jatketaan hommien painamista kuin ennenkin. Pistettiin paljon tunteja timanttisen strategian hiomiseen, mutta sitten täytyykin hoitaa perustyöt alkaen jäsenrekisterin tietojen päivittämisestä loppuen ei mihinkään.
  7. Viesti ei tavoita
    Miten ihmeessä viestiä muutoksesta kun jo muutenkin kaikilla on sähköposti, Whatsapp, Messenger, Snapchat ja Slack täynnä vastaamattomia viestejä? Ja järjestölehteen painetaan juttuja vain journalistisin perustein, sillä ei järjestökehittäminen kiinnosta tavallisia lukijoita.

Nämä on ehkä kirjoitettu osin kieli poskessa, mutta kaikkiin näihin olemme kentällä törmänneet. Mikä näistä on yleisin? Vai pohditko tätä lukiessasi, että täältähän puuttuu jokin keskeinen este? Lisätään se listaan. Äänestä tai laita viestiä, niin lupaamme kirjoittaa blogin kaikkein suosituimmasta aiheesta.

 

Mitkä ovat suurimmat esteet muutokselle järjestöissä?

View Results

Loading ... Loading ...

Miten keskeytät huutamisen? – Seitsemän keinoa rauhoittaa keskustelu

Kun ihminen tuohtuu, ääni kovenee ja sanat kovenevat, niin silloin toisen kuunteleminen  loppuu. Tuohtumus pitää saada purettua, jotta keskustelu saataisiin takaisin rakentavaksi ja kuunteluyhteys palautettua. Tässä seitsemän keinoa ohjata keskustelu takaisin rakentavaan tilaan.

 

Hidasta

Pysäytä ryhmän keskustelu. ”Nyt kuulostaa, että mennään ylikierroksille. Otetaan hetki hiljaisuutta, jonka aikana voi vain hengitellä. ” Tarvittaessa pidä tauko. Neuvottelutekniikan guru William Ury kehottaa siirtymään parvekkeelle rauhoittumaan, joko kuvainnollisesti tai kirjaimellisesti, jos tunteet kuumenevat.

Keskustelua voi myös hidastaa pyytämällä, että kirjataan sanottu muistiin ennen kuin seuraava puhuu. Tästä tulee luonteva tauko.

Piiritekniikassa kuka tahansa piirin jäsen voi soittaa kelloa tai merkkiäänen, kun hänestä tuntuu että on tarve rauhoittaa keskustelua. Tämän etuna on, että jokainen kantaa vastuuta keskustelun laadusta, eikä se ole fasilitaattorin harteilla.

 

Anna kaikille ääni puhe-esineellä

Toinen piiritekniikasta tuleva ja monien alkuperäiskansojen käyttämä keino on puhe-esineen käyttö. Puhe-esine laitetaan kiertämään ja vain sen pitäjä saa puhua. Täällöin keskitytään kuuntelemaan yhtä henkilöä kerrallaan. Jotta kuumentuneet puhujat saavat aikaa rauhoittua, voi kierroksen aloittaa toisesta päästä.

 

Kuuntele ja kysy lisää

Usein kiihtynyt henkilö kokee, että hänellä on jotain niin tärkeää sanottavaa, että se on pakko sanoa. Annetaan sille tilaa. Kuuntele puhujaa kunnioittavasti ja referoi lyhyesti takaisin, mitä kuulit. Voit kirjoittaa sanotun näkyviin, mikä vahvistaa kuulluksi tulemista. Kun ihminen kokee tulevansa kuulluksi, niin tuohtumus hälvenee.

Joskus voi olla tarpeen keskeyttää huutaminen tiukasti, jos kuunteleminen ei enää onnistu: ”Nyt en pysty enää kuulemaan mitä sanot, joten voitko pysähtyä hetkeksi, jotta voin varmistaa ymmärtäväni sinua.” Tästä tekniikasta löytyy enemmän rakentavan vuorovaikutuksen (Non-violent communication) tekniikoissa.

 

Empaattinen kuuntelu

Askel syvempään kuulluksi tulemiseen on kuunnella empaattisesti ja sanoittaa toisen tarpeita. Seuraava tarina näyttää, miten rakentavan vuorovaikutuksen tekniikka (non-violent communication) auttaa luomaan yhteyttä suuttuneeseen ihmiseen, kun hän tulee kuulluksi.

Rakentavan vuorovaikutuksen  kehittäjä Marshall Rosenberg kohtasi Deheishan pakolaisleirillä Bethlehemissä 170 tuohtunutta palestiinalaista. Yhdysvaltalainen Rosenberg oli matkallaan pakolaisleiriin nähnyt useita kyynelkaasusäiliöitä, joissa luki selkeästi “Made in USA”. Keskustelun alussa yksi mies nousi pystyyn ja nimitti Marshallia murhaajaksi.


Marshall:Osoitin miehen, joka oli kutsunut minua murhaajaksi:

I: Oletko vihainen, koska haluat, että hallitus käyttää resurssejaan eri tavalla? (En tiennyt, onko arvaukseni oikea, mutta mikä on kriittinen, on vilpitön pyrkimykseni yhdistää hänen tunteensa ja tarpeensa.)

Hän: Oikein, olen vihainen! Luuletko, että tarvitsemme kyynelkaasua? Tarvitaan viemäreitä, emme kyynelkaasua! Tarvitsemme asuntoja! Tarvitsemme oman maamme!

Marshall: Olet siis raivoissasi ja arvostaisit jonkinlaista tukea elinolojen parantamisessa ja poliittisen riippumattomuuden saamisessa?

Hän: Tiedätkö, millaista on elää täällä kaksikymmentäseitsemän kuten olen elänyt täällä perheeni kanssa? Onko sinulla pienintäkään ajatusta, millaista se on ollut meille?

I: Kuulostaa, että tunnet itsesi todella epätoivoiseksi ja mietin, voinko minä tai kukaan muu ymmärtää, millaista on elää näissä olosuhteissa.

Hän: Haluat ymmärtää? Kerro minulle, onko sinulla lapsia? Ovatko he menossa kouluun? Onko heillä leikkialueita? Poikani on sairas! Hän leikkii avoviemärissä! Hänen luokkahuoneessaan ei ole kirjoja! Oletko nähnyt koulua, jossa ei ole kirjoja?

Minä: Kuulin, kuinka tuskallista on kansvattaa lapsia täällä; haluaisit minun tietävän, että haluat samaa mitä kaikki vanhemmat haluavat lapsilleen – hyvän koulutuksen, mahdollisuuden pelata ja kasvaa terveellisessä ympäristössä. . .

Hän: Se on oikein, perusasioita! Ihmisoikeudet – eikö ole se, joksi te amerikkalaiset kutsutte sitä? Miksi useampi teistä ei tule tänne katsomaan millaisia ihmisoikeuksia tuotte tänne!

Minä: Haluatko, että useammat amerikkalaiset olisivat tietoisia valtavista kärsimyksistänne  ja tarkastelisivat syvemmin poliittisten toimiemme seurauksia?

Vuoropuheemme jatkui, kun hän ilmaisi kipuansa lähes kaksikymmentä minuuttia. Kuuntelin jokaisen lausunnon takana olevaa tunnetta ja tarvetta. En olllut samaa mieltä tai eri mieltä. Vastaanotin hänen sanansa, ei hyökkäyksenä, vaan lahjana ihmiseltä, joka haluaa jakaa kanssani.

Kun mies tunsi  tulleensa ymmärretyksi, hän pystyi kuulemaan minua, kun selitin tarkoitukseni olla leirissä. Tuntia myöhemmin, sama mies, joka oli kutsunut minua murhaajaksi, kutsui minut kotiinsa Ramadan-illalliselle.

Lainaus Marshall B. Rosenbergin kirjasta Nonviolent Communication tm: A Language of Life. Käännös kirjoittajan.

 

Ohjaa keskustelu tutkimaan heränneitä tunteita

Kiihtymys, kuuma hetki, voi olla tärkeä keskustelun ja ymmärryksen syvenemisen kannalta. Sitran erätauko-ohjeistuksessa ohjataan näissä tilanteissa syventämään dialogia voimakkaiden tunteiden tutkimiseen.

Huomaan, että tämä aihe herättää voimakkaita tunteita. On hyvä, että niitä tuodaan esiin, koska se auttaa meitä ymmärtämään tätä asiaa paremmin. Pyritään keskustelemaan rauhassa siten, että on tilaa kaikenlaisille kokemuksille.

Tämä asia näyttää olevan sinulle tärkeä. Hyvä, että tuot esiin sen, millaisia tunteita siihen sinulla liittyy.

Anna tasapuolisesti tilaa kaikille osallistujille kertoa tuntemuksistaan.

Millaisia tuntemuksia teillä muilla liittyy tähän?

Lue koko ohjeistus täältä. Yllättävän ristiriidan puhkeaminen -ohjeissa tapa kysytään osallistujilta, haluavatko he pysähtyä tutkimaan ristiriitaa syvemmin. Dialogia ohjataan ymmärryksen syvenemiseen ristiriidasta, ei vielä sen ratkaisemiseen.

 

Ennaltaehkäise kiistely

Luo keskusteluympäristö, jossa ihmiset kokevat tulevansa kuulluksi ja löytävät yhteisen aiheen, jolloin kiistelyä ei pääse syntymään. Ratkaisukeskeinen valmentaja Elliot Connie kuvaa videolla, miten pariterapiassa ohjaamalla keskustelu yhteisiin hyviin hetkiin ja toivottuun tulevaisuuteen vältetään kiistely ja päästään eteenpäin.

 

 

Ulkopuolinen neutraali keskustelun ohjaaja voi auttaa keskustelua pysymään rakentavana jo pelkällä läsnäolollaan. Kerran vedin työyhteisövalmennuksen tiimille, joka tiimikokouksissa toistuvasti huudettiin toisille päin naamaa. Valmennus sujui rauhallisesti ja rakentavassa hengessä. Tilaisuuden lopussa moni totesi, että tarvittaisiin enemmän näitä keskusteluja, joissa tiimi ja vetäjä kuuntelevat toisiaan.

Kysyin jälkikäteen tiimin vetäjältä mikä tässä auttoi tällä kertaa. Hän arveli, että ihmiset olivat vieraskoreita. Oli kyse sitten vieraskoreudesta tai onnistuneesta fasilitoinnista, niin muutostilanne saatiin rakentavasti eteenpäin ja kaikki tiimin jäsenet kokivat tulleensa kuulluiksi. Yhteys oli muodostunut.

 

Kuulluksi tuleminen on kaiken ydin

Kaikissa näissä eri tekniikoissa keskeistä on palauttaa yhteys keskustelijoiden välillä. Kyse on siitä, että jokainen voi kokea tulevansa kuulluksi. Tuohtumus ja huutaminen on oikeastaan merkki energiasta: tämä on todella tärkeä asia puhujalle. Koska hän ei koe tulleensa kuulluksi, joko aiemmin tai kyseisessä tilaisuudessa, on vetäjän tehtävä auttaa tuossa kuulluksi tulemisessa.

Mitä meistä sanotaan?

  • “Olin tosi tyytyväinen, kun sain kuulla sellaisten ihmisten äänen, jotka eivät ole aikaisemmin puhuneet koko työyhteisön kuullen.”

    Meillä on käynyt monta erilaista kouluttajaa tiimeissä, mutta koska olemme niin erilainen järjestä niin se ei ole vastannut tarpeita. Nyt tuntui, että vuosien jälkeen pääsimme eteenpäin.

    “Erittäin hyödyllistä! Ensi kertaa eri virastojen saman asian kanssa työskentelevät pääsimme yhteen ja saimme sovittua konkreettiset askeleet.”

    Lari Karreinen
  • Strategioiden mestari!

    Ilman Petrin apua muutosta ei olisi tapahtunut. Nyt kaikille työntekijöille uusiutumisen tarve ja suunta on selvä.

     

    Petri Toikkanen
  • ”Emilia on kouluttajana erinomainen: avoin, valmistautunut, osaava, tilaa antava, rennon ilmapiirin luova”

    ”Rauhallinen, luonteva, innostava kouluttaja, joka on aidosti kiinnostunut meidän tilanteesta”

    ”Lähestyttävä, hyvä fasilitoija”

    Emilia Osmala