Muutos aloitetaan useimmiten strategian rakentamisesta. Strategia onkin usein hyvin tehokas väline muutoksen käynnistykseen. Strategia antaa välineet ja kehyksen tarkastella toimintaa monipuolisesti. Perusteellinen järjestön muutos vie useimmiten vuosia, mutta kuinka kauan itse strategian rakentamiseen kannattaa sitten käyttää? ”Paljonko se vie aikaa”, onkin yleisimpiä minulle esitettyjä kysymyksiä strategiatyöstä.

Kysymyksen taustalla on yleensä epävarmuus siitä, riittääkö järjestöllä aikaa strategian rakentamiseen. Jos strategiatyö vie hirveästi resursseja, ehkä siihen ei kannata ryhtyä?

Vastaan lyhyesti: Järjestön strategiatyö vaatii pienen siivun koko järjestön ajasta, ison siivun kehitykseen käytettävästä ajasta. Yhdellä lauseella en paremmin osaa vastata. Aikapanostus kannattaa aina arvioida suhteessa saavutettavaan hyötyyn.

Strategia on aina investointi, jolla on erinomainen tuotto-odotus. Se viitoittaa menestyksen tietä useita vuosia eteenpäin. Parhaimmillaan strategia saa aikaan muutoksia, jotka näkyvät kymmenen – kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Toimiva strategia sekä säästää aikaa että tekee sitä lisää: aikaa säästyy, kun toiminta paranee, ja sitä tulee lisää aktiivisemman toiminnan ja kasvavan jäsenmäärän kautta. Itse asiassa harva, jos mikään, aikainvestointi järjestötoiminnassa on yhtä hyödyllinen kuin strategia.

Kauanko strategian rakentaminen kestää?

Rakennustyöhön kannattaa varata pääsääntöisesti noin vuoden päivät. Siinä ajassa

1. Ehditään pohtia riittävästi (strateginen ajattelu ja hyvät ideat vaativat aikaa)
2. Pystytään kutsumaan pohdintoihin koko järjestöä rivijäsenistä työntekijä – ja päättäjätasolle saakka
3. Ehditään tehdä muutakin, eikä strategiatyöstä tule liian raskasta.

Liian nopeana rykäisynä ”tehdään viikonlopussa” –tyyppisesti saadaan paperi täynnä lässytystä, jonka arvo toiminnalle on liki nolla. Myöskään Olkiluodon ydinvoimalatyömaata strategiasta ei kannata tehdä. Jos samoja asioita pyöritellään vuosia, lopulta jo sanan strategia mainitseminen saa aikaan huulenheittoa tai turhautumisen tunteita. Heti alussa täytyy kaikille tehdä näkyväksi, että tämä projekti myös valmistuu.   

Jos strategian rakentamiseen halutaan sisällyttää perusteellisempaa arvojen ja perustehtävän pohdintaa, aikaa kannattaa varata toinen vuosi lisää. Tällöin perustehtävää ja arvoja hiotaan ensimmäisenä vuonna, miltä pohjalta toisen vuoden aikana rakennetaan strategia. Kaikki vaiheet voivat tapahtua samana vuonna, mutta silloin vain pitää aikaa kyseisestä vuodesta irrottaa jo iso siivu pelkkään strategiatyöhön.

Paljonko strategiatyö konkreettisesti vie tunteja, työpäiviä…?

Se riippuu tietenkin järjestön koosta, mutta yleensä tarvitaan suurin piirtein  

1. Jäsen- ja työntekijätasolle 3–4 tilaisuutta  (Joko jäsenistölle tai jäsenistön valtaa käyttävälle tasolle, eli edustajistolle tai valtuustolle. On kuitenkin parempi, jos myös jäsenet pääsevät suoraan osallistumaan.)
2. Hallituksen käsittelykertoja 3–6 (vähempi riittää jos hallitus on päättäjä, enemmän jos hallitus on  keskeinen päivittäistä toimintaa organisoiva taho) Käsittely voi tarkoittaa joskus puolen tunnin tsekkausta, joskus kokonaisen päivän tai kahdenkin kokoontumista.
3. Strategiaryhmän kokoontumisia säännöllisesti 1–3 viikon välein 6–9 kuukauden ajan. Intensiivisimmissä vaiheissa viikon välein, alku- ja loppupuolella kolmen viikon välein voi riittää. Tunnin tai parin kokoontuminen tiuhaan toimii paremmin kuin kuuden tunnin tapaaminen kerran kuussa.

Isommille järjestöille tarvitaan lisäksi strategiatyön pohjaksi

• Jäsenkysely: sen valmistelu, toteutus, analyysit
• Sidosryhmien haastattelemista
• Järjestön tilastojen tutkimista: jäsenmäärät yms.
• Alueellisia jäsentilaisuuksia

Jokainen toimenpide ja tilaisuus tulee tietysti valmistella huolella, dokumentoida, vetää yhteen ja viestiä kaikille relevanteille tahoille, joita on aika paljon.

On hyvä ottaa huomioon heti alussa, että ryhmätilaisuuksien lisäksi myös strategiatyön vetäminen vie aikaa. Vetäjäksi kannattaa nimetä yksi henkilö. Jos valittu projektipäällikkö on luottamushenkilö, strategiatyön tulisi olla hänelle vuoden tärkein tehtävä. Jos strategiatyön päällikkö on palkattu henkilö, hänen työajastaan pitäisi osoittaa strategiatyöhön 10–25 prosenttia.

Yhteenvetona: strategiaan menee aikaa. Nyt puhutaan mieluummin sadoista tunneista kuin kymmenistä. Mitä enemmän sijoitetaan, sitä isompaa tuottoa voidaan odottaa.

Mistä löytyy aika strategiatyöhön?

Strategian rakentamisen kannattaa järjestössä kuin järjestössä olla yhden toimintavuoden tärkein kehityskohde. Samalla vuodelle ei kannata änkeä esimerkiksi viestinnän tai asiakaspalveluprosessien totaalista mylläystä. Keskittyminen kannattaa. En suosittele strategian rakentamista sellaiselle vuodelle, jolle on tiedossa monta muuta isoa kehitysprojektia. En myöskään vuodelle, johon sisältyy jotain poikkeuksellisen suurta, tavanomaisista vuosista erottuvaa ja erityistä ponnistusta vaativaa työtä, kuten vaikkapa ison tapahtuman järjestämistä.

Aikaa on aina sen verran kuin sitä päätetään käyttää. Resurssit täytyy suhteuttaa lopputuloksen merkittävyyteen. Strategia on tärkeä väline järjestön menestykselle, joten sen huolelliseen tekemiseen kannattaa varata aikaa ja muita resursseja. Se on sijoitus, joka maksaa varmasti itsensä takaisin.

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on  strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

Kirjoitus on osa Iso remontti – kirjoitusten sarjaa.

Suomalainen järjestötoiminta on murrosvaiheessa. Vanhat toimintatavat, jotka periytyvät vuosikymmenten takaa, eivät enää tuota haluttuja tuloksia. Tyypillistä hyvin monille järjestöille on, että toiminta ei vedä entiseen malliin väkeä, aktiivijoukkoa alkaa ikä painaa, nuoria on vaikeaa saada mukaan, innostus on hiipumassa, suunta, visio ja selkeät tavoitteet puuttuvat ja järjestöbyrokratia on kankeaa ja raskasta.

Kuulostaako tutulta? Nämä ongelmat nousevat esiin hyvin samanlaisina lähes kaikissa järjestöissä, joiden kanssa saan työskennellä.

Samaan aikaan tämän ongelmavyyhdin kanssa järjestö joutuu tekemisiin ulkopuolelta tulevien vaatimusten kanssa. Vastauksia on löydettävä muun muassa näihin kysymyksiin: miten pysymme mukana tietotekniikan kehityksessä, miten selviydymme rahoittajien yhä kasvavista vaatimuksista, miten varmistamme, että meillä on riittävä osaaminen, miten saamme organisaation ketteräksi ja nostamme sen kykyä vastata muutokseen?

Pienet parannukset ja kehittäminen riittävät ani harvalle järjestölle, oikeastaan vain ihan muutamille huippujärjestöille. Ison massan todellinen tila on, että remontit on liian kauan jätetty tekemättä. Putket vuotavat, katossa on reikiä, ikkunoista tuulla humisee, rikkaruohot rehottavat pihalla ja hitto vie ulkoseinäkin on vaarassa sortua.

On lähdettävä tekemään isompi remontti, oikea kunnon peruskorjaus. Tarvitaan murtautumista irti 1900-luvun kahleista. Se edellyttää perustarkoituksen pohdintaa, strategian rakentamista, yhteistyön synnyttämistä järjestöjen ja muiden toimijoiden kanssa, uusien toimintatapojen luomista, palveluiden muotoilua ja tuotteistamista sekä digitalisaation hyödyntämistä. Jokainen näistä on valtavan suuri muutos.

Kaikista suurin, hitain ja vaativin on kuitenkin ajattelutavan muutos. Järjestötoiminnan peruslähtökohta, ajatus siitä, mitä järjestötoiminta ylipäänsä on ja mitä se on meidän järjestössämme, huutaa tarvetta uudelleenajattelulle. Mikä on yhdistystoimintaa 2020-luvulla? Olen aika varma, että se ei ole kovin samanlaista kuin 1900-luvun alussa.

Tämä kirjoitus aloittaa kirjoitusten sarjan. Käsittelen järjestöjen muutosta yhdessä muiden kirjoittajien kanssa syksyn mittaan. Tulemme kertomaan, miten muutoksessa onnistutaan. Kerromme esimerkkejä onnistuneista muutoksista. Annamme välineitä muutoksesta selviytymiseen, tarkoituksen ja tavoitteiden löytämiseen, muutosprojektin organisointiin, keskustelun käymiseen ja ihmisten mukaan saamiseen.

Pysyhän kuulolla, seuraa tätä blogia ja ole osana muutosta.

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.