Tervetuloa

Ihmisillä on valtavasti annettavaa, jos he saavat äänensä kuuluviin, mukaan päätöksiin ja keskusteluihin. Autamme löytämään tavat ottaa ihmiset mukaan antamaan parastaan. Sitä kautta luodaan kestäviä ratkaisuja, joihin ihmiset voivat sitoutua.

Lue lisää ajatuksiamme

Vapaaehtoisten johtaminen ja roolin vaihtaminen

Olen äskettäin siirtynyt hyvin aktiivisesta vapaaehtoistyön tekijästä pienempään roolin. Vielä viime vuoden puolella johdin isoa jaostoa kaikkine vastuineen. Vuoden vaihteessa pestikauteni tuli päätökseen ja tein tietoisen päätöksen vähentää vapaaehtoistyötä. Ei tullut mieleenkään, että olisin lopettanut vapaaehtoistyöt täysin, sen verran innostavaa se on. Uuden tehtävän partaalla jännitän uutta rooliani. Samaan aikaan käyn läpi minkälaisia taitoja olen oppinut edellisessä tehtävässäni.

Henkilöiden johtaminen

Jaoston puheenjohtajana minun vastuullani oli tukea ryhmän jäseniä ja antaa heille parhaimmat edellytykset hoitaa tehtävänsä omissa ryhmissään. Strateginen johtaminen kuului työparilleni ja minä sain keskittyä henkilöiden johtamiseen. Sen hoidin niin, että puhuin ja viestittelin jaoston jäsenten kanssa hyvin aktiivisesti. Viestinnän määrä riippui henkilöstä ja haasteena oli tunnistaa, mikä oli sopiva määrä kenellekin. Parin vuoden aikana ehdin kokeilla eri keinoja, sekä ei niin toimivia kuin toimivia. Suuressa mittakaavassa voin sanoa, että onnistuin, mutta kohtasin myös monia haasteita, jotka oli ratkaistava matkan varrella.

Vuorovaikutuksen tärkeys

Yhteydenotto jaoston jäseniin vei paljon aikaa mutta oli samalla hyvin antoisaa. Olen kävellyt lukuisia kilometrejä puhumassa puhelimessa. Näin tein aina kun oli mahdollista, koska halusin, että keskustelut ovat mahdollisimman rentoja eivätkä minkään protokollan mukaisia. Samalla pystyin ylläpitämään omaa jaksamistani. Oli äärimmäisen mielenkiintoista oppia tuntemaan upeat henkilöt tehtävien takana ja tunnistaa mistä he motivoituvat ja mitä saa heidät suuttumaan. Seurasin heidän kehitystään ja yhdessä iloittiin, kun välietapit oli saavutettu ja pohdittiin myös muita ratkaisuja, jos välietappeja ei oltu saavutettu.

Fyysiset tapaamiset

Tapaamisiakin oli ja ne olivat hyvä pohja tulevalle etäjohtamiselle. Jälleennäkeminen fyysisessä kokouksessa antoi minulle lisää inspiraatiota. Koko jaoston fyysisen tapaamisen tehtävänä oli luoda ryhmähenkeä, jotta saadaan jaosto viemään toimintaa yhdessä kohti yhteistä tavoitetta.

Koko jaoston yhteinen työskentely

Organisaatiossa toimii valtakunnallisesti ja jaoston jäsenet ovat ympäri Suomea. Pitkien etäisyyksien takia kokoustettiin harvoin livenä ja kun tavattiin, pidettiin koko päivän kokouksia. Jälleennäkeminen fyysisessä kokouksessa antoi minulle lisää inspiraatiota kun sain viettää aikaa jäsenten kanssa. On se vaan ihan eri asia kun puhelimessa puhuminen. Tapaamisten tehtävänä oli luoda ryhmähenkeä, jotta saadaan jaosto viemään toimintaa kohti yhteistä tavoitetta. Yhteisten tapaamisten jälkeen oli helpompi toimia etänä missä jatkettiin työskentely.

Tiesin onnistuneeni yhdessä kohtaa, kun kaksi henkilöä jaostossa olivat edistäneet aihepiirejä keskenään. Tämä kuulostaa yksinkertaiselta asialta mutta vaati todella paljon alustusta. Huomasin, miten tärkeää ryhmään kuuluminen on monille ja miten tärkeää on ensin tutustua omaan ryhmään ja saada oman ryhmän toiminta käyntiin. Vasta sen jälkeen oli mahdollista suunnata katse muualle. Kannustin jatkuvasti verkostoitumiseen ja odotin, odotin ja kannustin kerta toisensa jälkeen.

Malttia ja tilan antaminen

Tuloksia syntyi hitaasti koska johdettavieni piti ensin ehtiä tekemään omat suunnitelmat, sitten käynnistää työskentely ryhmän kanssa ja vasta sen jälkeen päästiin kehittämään itse toimintaa. Seurasin edistystä sivusta ja annoin tilaa, kannustin, haastoin ja nostin rimaa. Alussa olisin halunnut olla yhteydessä vielä enemmän mutta opin pian antamaan tilaa. Samalla pyrin viestimään vahvasti, että luotan teihin täysin ja olen tukenanne kun tarvitsette ohjausta. Lopulta työ alkoi kantaa hedelmää ja viimeisen puolen vuoden aikana pääsimme juhlimaan useita onnistumisia.

Kohti uusia haasteita

Mitä sitten tapahtuu seuraavaksi, uudessa roolissani? Hain yhteen vapaaehtoistehtävään, minut otettiin mukaan ryhmään ja nyt odotan varsinaisen työn alkamista. Tuleeko kukaan kysymään minulta mitä haluan saavuttaa, minkälaista tukea tarvitsen ja miten tullaan työskentelemään ryhmässä? Jännityksellä odotan mitä tuleman pitää.

On minun aikani siirtyä johdettavaksi ja se tulee olemaan todella kivaa. Saa nähdä miten nopeasti minun ryhmäni puheenjohtaja ottaa tehtävänsä haltuun ja miten työskennellään yhdessä. Vapaaehtoistyö on siltä osin ihanaa, että rooleja voi vaihtaa projektista toiseen. Iällä ja kokemuksella ei ole niin paljon väliä vaan tärkeämpää on kiinnostus itsensä haastamiseen ja uuden oppimiseen. Minäkin olen tilaisuuden tullen vaihtanut roolia ja haastanut itseäni aina uudelleen.”

Maya Hänninen

Kirjoittaja on oppinut johtamaan vapaaehtoistyössä. Hän uskoo ihmisiin ja voimaan mikä piilee heissä. Sen voiman hän yrittää saada esiin jotta jokainen voisi kehittyä sekä ihmisenä että omassa tehtävässään.

Järjestön perustehtävä ei ole ikuinen

Tavallisia ongelmia järjestöissä: uusia jäseniä ei tule, vanhojakaan ei oikein kiinnosta, rahat ovat vähissä, tehtäviä on liikaa. Syitä haetaan surkeista nettisivuista, epäonnistuneesta kampanjasta, avustusrahan vähyydestä tai vaikka tympeästä puheenjohtajasta. Jos syy tosiaan on teknisellä tasolla, se on aika helppoa voittaa tilaamalla tyylikkäät nettisivut tai päivittämällä puheenjohtaja kivempaan. Viisas strateginen järjestö kuitenkin katsoo syvemmälle, luo arvioivan silmäyksen niihin perustuksiin, joille järjestö on rakennettu.

Järjestön perustehtävä on kuvaus järjestön olemassaolon perimmäisestä tarkoituksesta. Perustehtävästä käytetään myös termejä missio tai toiminta-ajatus.

Ei ole mikään ihme, että perustehtävän tarkastelu unohtuu. Sekä puheissa että johtamista ja strategioita käsittelevissä kirjoissa toistetaan yleistä käsitystä ”ikuisesta perustehtävästä”. Tätä toistellaan viisautena: muuttumaton, pysyvä, ikuinen, muuttumaton, pysyvä, ikuinen…

Älkää uskoko ihan kaikkea mitä luette. Perustehtävä on harvoin muuttumaton, harvoin pysyvä ja äärimmäisen harvoin ikuinen. Sitä voidaan kuvata lähinnä pysyväisluonteiseksi.

Koulun opiskelijayhdistys tai työpaikan ammattiosasto menettää olemassaolonsa syyn, kun koulun tai työpaikan toiminta päättyy. Perustehtävä, opiskelijoiden tai työntekijöiden edunvalvonta, on käynyt tarpeettomaksi. Toisaalta tavoitteiden saavuttaminen voi tarkoittaa yhdistyksen loppua. Helsingin Sanomat muistuttaa miten Yhdistys 9 ajoi muun muassa subjektiivista päivähoito-oikeutta naisten työssäkäynnin turvaamiseksi. Kun tärkeimmät päämäärät toteutuivat, perustehtäväkin hävisi – yhdistys teki itsensä tarpeettomaksi. Perustehtävää pitääkin aina tarkastella suhteessa ympäröiviin olosuhteisiin, ajan henkeen ja ihmisiin.  

Vuosikymmeniä samana pysynyt perustehtävä voi itse asiassa olla väljähtynyt. Ehkä se ei enää kokoa ihmisiä kuten ennen. Suomessa Patentti- ja rekisterihallitus ilmoitti vuonna 2016, että 40 000 yhdistystä uhkaa rekisteristä poistaminen. Nämä yhdistykset ovat olleet vuodesta 1995 asti niin passiivisia, etteivät ole tehneet minkäänlaisia ilmoituksia itsestään PRH:lle. Jotain on tapahtunut näiden neljänkymmenen tuhannen yhdistyksen perustehtävälle.

Strateginen yhdistys osaa kysyä, mikä ajatus meidän jäseniämme yhdistää tänään ja tulevaisuudessa. Mikä on yhteinen aatteemme ja päämäärämme? Perustehtävän ydin on koota ihmisiä yhteen, ja tämä kokoava tehtävä on täysin kiinni ajassa. Jos perustehtävä ei enää yhdistä ihmisiä, sitä tulee muuttaa.

Miten on seuraavien asioiden laita omassa järjestössäsi?

1)   Onko järjestöllä jatkuvia vaikeuksia saada uusia jäseniä?

2)   Onko järjestöllä jatkuvia vaikeuksia saada nykyisiä aktiiveja toimimaan?

3)   Joutuuko järjestön olemassaolon syytä jatkuvasti selittämään muille?

4)   Ovatko järjestön ison mittakaavan päämäärät täysin tai suurelta osin toteutuneet?

5)   Puhuvatko järjestösi ihmiset ulkopuoliselle järjestösi perustehtävästä välttelevään tai piilottelevaan sävyyn?

Järjestösi perustehtävä saattaa olla päivityksen tarpeessa, jos jouduit vastaamaan myöntävästi ainakin kahteen kohtaan. (Yksi kyllä-vastaus voi tarkoittaa, että ongelma on oikeasti teknisessä tasossa. Tilaa ne uudet nettisivut ja etsi parempi puheenjohtaja.)

Harvassa ovat aidosti pysyvät perustehtävät, vaikka kyllä sellaisiakin tulee vastaan. Punaisen Ristin perustehtävä on avun tarpeessa olevien ihmisten auttaminen. Näin lavea ja yleismaailmallinen tehtävä on kiistämättä ikuinen.

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on  strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

Kirjoitus on osa Iso remontti – kirjoitusten sarjaa.


Vapaaehtoistoiminta ja laatujärjestelmä yhteen sopii

Laatujärjestelmä kuulostaa jo sanana siltä, että se tappaa ilon ja luovuuden kaikesta vapaaehtoistoiminnasta. Kokemuksemme Pirkanmaan Hoitokodista todistaa kuitenkin aivan päinvastaista: yli 100 innokasta vapaaehtoista osallistuu tähän varsin vaativaan toimintaan ja tulokset ovat merkittäviä.

Johanna Colliander, Hoitokodin vapaaehtoiskoordinaattori esitteli Osanan porukalle tätä Suomen mittakaavassa ainutlaatuista, ISO9001:2015 laatusertifioitua vapaaehtoistoimintaa.

 

Kuvassa Johanna keskellä ja osanalaisten mukana vierailulla Silva Sipoonkoski kulttuurisen vanhustyön asiantuntija.

Mitä on laatutyö vapaaehtoistoiminnan organisoinnissa?

Järjestelmällisyys olisi se sana, jolla tätä kaikkea voisi kuvata. Hoitokodissa toimii 20 tiimiä, joiden kaikkien vapaaehtoistehtävät on kirjoitettu tiimikohtaisiin ohjeisiin. Tiimejä on esimerkiksi potilasvapaaehtoistiimi, saunatiimi, hemmottelutiimi, kädentaitotiimi, kirppistiimi ja leipomistiimi. Tiimikohtaisissa ohjeissa on kuvattu mm. mitä tehtäviin konkreettisesti kuuluu ja mitä asiakas tai potilas tältä toiminnalta toivoo. Näihin paikoitellen yksityiskohtaisiinkin ohjeisiin liittyy aina selkeä syy, miksi jotain pitää tehdä jollain tietyllä tavalla, kuten esimerkiksi potilasturvallisuuden vuoksi.

Tuotteita voi antaa helposti hemmotteluun jättämällä ne koriin.

Vapaaehtoistoiminnan yleiset periaatteet on sovittu yhdessä. Vapaaehtoistoiminnan prosessista, joka on siis yksi koko Hoitokodin prosesseista, on olemassa kirjallinen prosessikuvaus, joissa kerrotaan muun muassa:

  • mikä on vapaaehtoistoiminnan tarkoitus
  • mikä ovat vapaaehtoistoiminnan tavoite/tuotos/tulos
  • ketkä ovat mukana (vapaaehtoiset, työntekijät, sidosryhmät)
  • panostus ja menestystekijät
  • sisäiset ja ulkoiset riskit ja mahdollisuudet
  • miten seuranta, mittaus, arviointi ja kehitys toteutetaan

Koska saattohoitotyössä osa tehtävistä on hyvinkin vaativia ja Hoitokodin potilaat voivat olla heikkokuntoisia, toiminnan turvallisuus ja luotettavuus paranevat systemaattisella laatujärjestelmällä. Myös perehdytys ja ison vapaaehtoismäärän ohjaus sujuvat helpommin.

Hoitokodissa oli paljon käytännön ohjeita vapaaehtoisille.

Keskeistä laatutyöskentelylle on jatkuva toiminnan kehittäminen saadun palautteen perusteella. Kokeneista, pitkään Hoitokodissa vapaaehtoistyössä olleista vapaaehtoisista koostuva vapaaehtoistoimikunta suunnittelee ja samalla kehittää koko vapaaehtoistoimintaa yhdessä vapaaehtoistoiminnan ohjaajan kanssa kahdesti vuodessa. Tiimikohtaisissa tiimipalavereissa 2-3 kertaa vuodessa tehdään toimitaan samoin tiimien tasolla ja henkilökohtaisissa keskusteluissa yksittäisen vapaaehtoistyöntekijän kohdalla. ISO9001:2015-laatujärjestelmään kuuluu vuosittaiset Hoitokodin eri toimintojen sisäiset ja ulkoiset auditoinnit. Vähintään kolmen vuoden välein ulkopuolinen arvioija – Hoitokodin kohdalla Inspecta Sertifointi Oy – arvioi Hoitokodin prosesseista vapaaehtoistoiminnan prosessin. Auditoinneissa havaitaan ja kirjataan toiminnan erityiset vahvuudet ja mahdolliset kehittämiskohteet. Myös lieviä tai vakavia poikkeamia voi ilmetä. Ne tulee korjata kolmen kuukauden aikana, jotta sertifikaatille saadaan jatkoa taas vuodeksi eteenpäin.

Vapaaehtoisilla oli käytössään omat liivit, jotka oli tietysti järjestetty kaappeihin koon mukaan. Näin ne ovat helposti löydettävissä ja pysyvät järjestyksessä.
Tuskin koskaan olemme vierailleet kirppiksellä, joka on näin huolellisesti ja siististi järjestetty. Kirppistä hoitaa vapaaehtoisten tiimi ja sen tuotot käytetään lyhentämättöminä Hoitokodin toimintaan.

Mihin laatujärjestelmä sopii vapaaehtoistyössä?

Pirkanmaan Hoitokodin esimerkistä käy hyvin ilmi laatutyön hyödyt. Yksi koordinaattori pystyy laatujärjestelmän avulla organisoimaan yli sadan aktiivisesti toimintaan osallistuvan vapaaehtoisen 20 000 tunnin työn vuosittain. Se vastaa noin 12 henkilön vuosittaista työpanosta. Se on aikamoinen luku. Siinä on hyvä verrokki mietittäväksi kaikille niille organisaatiolle, jotka pohtivat vapaaehtoistyönsä organisointia.

Nämä valtavat tuntimäärät ovat mahdollisia vain, kun kaikki vapaaehtoiset nauttivat tekemisestä. Ja niin todella tapahtuu. Moni sanoi saavansa toiminnasta enemmän kuin antavat. Haastattelemamme vapaaehtoiset kertoivat, että vaikka työ on vaativaa, niin silti sitä halutaan tulla tekemään vuodesta toiseen. Moni mainitsi yhteisöllisyyden tärkeänä heille itselleen – ihmiset, porukka vetää puoleensa. Työtä tehdään sydämellä ja laadusta ei tingitä. Työn tekeminen laadukkaasti oli vapaaehtoisille suorastaan kunnia-asia.

Olimme vaikuttuneita. Todella hienosti organisoitua vapaaehtoistoimintaa. Niille, jotka haluavat tietää lisää, niin Pirkanmaan Hoitokoti järjestää kurssin vapaaehtoistoiminnan organisoimisesta hoitokodeissa.

 

Lari Karreinen

Kirjoittaja on innostunut vapaaehtoisten johtamisesta ja kerta kerran jälkeen aina yhtä hämmästynyt, miten monin eri tavoin sitä voidaan toteuttaa.

Onnistunut rekrytointi – innokas vapaaehtoinen

Olen huomannut muutaman keinon, joilla vapaaehtoiset saisivat mielekkäitä tehtäviä itselleen hoidettavaksi niillä resursseilla, mitä heillä on käytettävissä. Rekrytointi on tässä kaiken a ja o.

Määrittele mihin tehtävään järjestö tarvitsee vapaaehtoisen

Määrittele ensin itsellesi mihin tehtävään tarvitset henkilön. Rajaa tehtävä niin hyvin kuin pystyt ja määrittele myös mitä tehtävään ei kuulu. Pitääkö henkilön myös edustaa keskusjärjestön tapaamisissa ja pitääkö hänen vastata kaikkiin tukipuheluihin ympäri vuorokauden? Todennäköisesti ei. On aika iso helpotus myöntää, että näitä ei tarvitse hoitaa vaan tekijä saa luvalla jättää nämä tekemättä ja ohjata ne toiselle henkilölle.

Määrittele mitä tehtävä sisältää ja paljonko se vie aikaa

Seuraavaksi pitää määritellä paljonko aikaa tehtävä vie ja minkä luontoista se on. Iltatyö, päivätyö, joka viikko, kerran kuussa jne. Tässä kohtaa opit tuntemaan tehtävän niin hyvin, että tiedät miten vastaat innokkaalle hakijalle, joka ei pääse tiistai-iltaisin koska silloin on hänellä on jumppatunti ja torstaisin laulukerho.

Selvitä mitä vapaaehtoinen haluaa

Oli sitten hakijoita yksi tai monta, heidät pitää haastatella. Haastattelu on tärkeä siksi, että jokaisella on omat käsityksensä tehtävästä sen lyhyen markkinointitekstin perusteella. Jokaisella on myös omat intressit ja oma elämä ja ehkä päivätyökin, minkä päälle kyseinen vapaaehtoistyö tulee. Juttele siis kaikkien kanssa ja selvitä mitä he haluavat saada tehtävästä. Kerro mitä sinulla on tarjottavana ja kysele miltä se kuulostaa. Käy kauppaa hakijan kanssa tehtävistä ja ajanjaksosta jotta saatte molemmat käsityksen siitä, missä kysyntä kohtaa tarjonnan. Tällä varmistetaan, että oikea henkilö löytyisi oikeaan tehtävään. Ja kun tämä kultainen lause toteutuu, toiminta kukoistaa.

Tunnusta itsellesi, että kaikille ei välttämättä löydy tehtävää

Saatat joutua tilanteeseen missä hakijalle ei vaan löydy tekemistä. Tarvitset tekijöitä tiettyihin tehtäviin ja soveltaen voit keksiä vähän muitakin tehtäviä. Ei ole väärin todeta hakijalla, että tällä kertaa emme voi tarjota sinulle sopivaa tehtävää. Mitä jos sen sijaan ohjaatkin hakijan kollegalle tai naapuri yhdistykselle ja teet heidän rekrytointia helpommaksi?

Älä ota ketä tahansa

Huonosti motivoituneen henkilön valitseminen on aina huono ratkaisu. Se ei tuo lisää resursseja, vaan vähentää niitä, kun henkilöä pitää jatkuvasti ohjata ja kannustaa eteenpäin.

Ryhmässä huomataan nopeasti henkilön huono motivaatiotaso ja hänen innon puute heijastuu herkästi koko ryhmään. Taitava rekrytoija osaakin tunnistaa hakijan motivaation ja voi todeta heti alussa, että sinulle ei löydy sopivaa tehtävää tällä kertaa.

Vaikka paniikki iskisi, kun ketään ei löydy, niin silti ei kannata valita ketä tahansa. Jos tehtävä on oikeasti tärkeä toiminnan jatkuvuuden osalta, mutta huolimatta siitä sopivia hakijoita ei löydy, voi sen tulkita indikaattorina, että tehtävä ei ehkä ole tarpeellinen. Tämä ajatus ei päde ihan kaikkiin tehtäviin, mutta sitä kannattaa silti pohtia.

Oikean henkilön löydettyäsi olet voiton puolella. Hyvin tehty! Ilon saa jakaa järjestössä ja esitellä uusi tulokas muille. Nyt alkaa sitten se varsinainen työ kun henkilö pitää perehdyttää ja kouluttaa tehtävään, puhumattakaan henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisesta. Vasta sitten hän pääsee tarttumaan itse tehtävään.

-Maya-

Miten kauan järjestön strategiatyö vie?

Muutos aloitetaan useimmiten strategian rakentamisesta. Strategia onkin usein hyvin tehokas väline muutoksen käynnistykseen. Strategia antaa välineet ja kehyksen tarkastella toimintaa monipuolisesti. Perusteellinen järjestön muutos vie useimmiten vuosia, mutta kuinka kauan itse strategian rakentamiseen kannattaa sitten käyttää? ”Paljonko se vie aikaa”, onkin yleisimpiä minulle esitettyjä kysymyksiä strategiatyöstä.

Kysymyksen taustalla on yleensä epävarmuus siitä, riittääkö järjestöllä aikaa strategian rakentamiseen. Jos strategiatyö vie hirveästi resursseja, ehkä siihen ei kannata ryhtyä?

Vastaan lyhyesti: Järjestön strategiatyö vaatii pienen siivun koko järjestön ajasta, ison siivun kehitykseen käytettävästä ajasta. Yhdellä lauseella en paremmin osaa vastata. Aikapanostus kannattaa aina arvioida suhteessa saavutettavaan hyötyyn.

Strategia on aina investointi, jolla on erinomainen tuotto-odotus. Se viitoittaa menestyksen tietä useita vuosia eteenpäin. Parhaimmillaan strategia saa aikaan muutoksia, jotka näkyvät kymmenen – kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Toimiva strategia sekä säästää aikaa että tekee sitä lisää: aikaa säästyy, kun toiminta paranee, ja sitä tulee lisää aktiivisemman toiminnan ja kasvavan jäsenmäärän kautta. Itse asiassa harva, jos mikään, aikainvestointi järjestötoiminnassa on yhtä hyödyllinen kuin strategia.

 

Kauanko strategian rakentaminen kestää?

Rakennustyöhön kannattaa varata pääsääntöisesti noin vuoden päivät. Siinä ajassa

  1. Ehditään pohtia riittävästi (strateginen ajattelu ja hyvät ideat vaativat aikaa)
  2. Pystytään kutsumaan pohdintoihin koko järjestöä rivijäsenistä työntekijä – ja päättäjätasolle saakka
  3. Ehditään tehdä muutakin, eikä strategiatyöstä tule liian raskasta.

Liian nopeana rykäisynä ”tehdään viikonlopussa” –tyyppisesti saadaan paperi täynnä lässytystä, jonka arvo toiminnalle on liki nolla. Myöskään Olkiluodon ydinvoimalatyömaata strategiasta ei kannata tehdä. Jos samoja asioita pyöritellään vuosia, lopulta jo sanan strategia mainitseminen saa aikaan huulenheittoa tai turhautumisen tunteita. Heti alussa täytyy kaikille tehdä näkyväksi, että tämä projekti myös valmistuu.   

Jos strategian rakentamiseen halutaan sisällyttää perusteellisempaa arvojen ja perustehtävän pohdintaa, aikaa kannattaa varata toinen vuosi lisää. Tällöin perustehtävää ja arvoja hiotaan ensimmäisenä vuonna, miltä pohjalta toisen vuoden aikana rakennetaan strategia. Kaikki vaiheet voivat tapahtua samana vuonna, mutta silloin vain pitää aikaa kyseisestä vuodesta irrottaa jo iso siivu pelkkään strategiatyöhön.

 

Paljonko strategiatyö konkreettisesti vie tunteja, työpäiviä…?

Se riippuu tietenkin järjestön koosta, mutta yleensä tarvitaan suurin piirtein  

  1. Jäsen- ja työntekijätasolle 3–4 tilaisuutta  (Joko jäsenistölle tai jäsenistön valtaa käyttävälle tasolle, eli edustajistolle tai valtuustolle. On kuitenkin parempi, jos myös jäsenet pääsevät suoraan osallistumaan.)
  2. Hallituksen käsittelykertoja 3–6 (vähempi riittää jos hallitus on päättäjä, enemmän jos hallitus on  keskeinen päivittäistä toimintaa organisoiva taho) Käsittely voi tarkoittaa joskus puolen tunnin tsekkausta, joskus kokonaisen päivän tai kahdenkin kokoontumista.
  3. Strategiaryhmän kokoontumisia säännöllisesti 1–3 viikon välein 6–9 kuukauden ajan. Intensiivisimmissä vaiheissa viikon välein, alku- ja loppupuolella kolmen viikon välein voi riittää. Tunnin tai parin kokoontuminen tiuhaan toimii paremmin kuin kuuden tunnin tapaaminen kerran kuussa.

Isommille järjestöille tarvitaan lisäksi strategiatyön pohjaksi

  • Jäsenkysely: sen valmistelu, toteutus, analyysit
  • Sidosryhmien haastattelemista
  • Järjestön tilastojen tutkimista: jäsenmäärät yms.
  • Alueellisia jäsentilaisuuksia

Jokainen toimenpide ja tilaisuus tulee tietysti valmistella huolella, dokumentoida, vetää yhteen ja viestiä kaikille relevanteille tahoille, joita on aika paljon.

On hyvä ottaa huomioon heti alussa, että ryhmätilaisuuksien lisäksi myös strategiatyön vetäminen vie aikaa. Vetäjäksi kannattaa nimetä yksi henkilö. Jos valittu projektipäällikkö on luottamushenkilö, strategiatyön tulisi olla hänelle vuoden tärkein tehtävä. Jos strategiatyön päällikkö on palkattu henkilö, hänen työajastaan pitäisi osoittaa strategiatyöhön 10–25 prosenttia.

Yhteenvetona: strategiaan menee aikaa. Nyt puhutaan mieluummin sadoista tunneista kuin kymmenistä. Mitä enemmän sijoitetaan, sitä isompaa tuottoa voidaan odottaa.

 

Mistä löytyy aika strategiatyöhön?

Strategian rakentamisen kannattaa järjestössä kuin järjestössä olla yhden toimintavuoden tärkein kehityskohde. Samalla vuodelle ei kannata änkeä esimerkiksi viestinnän tai asiakaspalveluprosessien totaalista mylläystä. Keskittyminen kannattaa. En suosittele strategian rakentamista sellaiselle vuodelle, jolle on tiedossa monta muuta isoa kehitysprojektia. En myöskään vuodelle, johon sisältyy jotain poikkeuksellisen suurta, tavanomaisista vuosista erottuvaa ja erityistä ponnistusta vaativaa työtä, kuten vaikkapa ison tapahtuman järjestämistä.

Aikaa on aina sen verran kuin sitä päätetään käyttää. Resurssit täytyy suhteuttaa lopputuloksen merkittävyyteen. Strategia on tärkeä väline järjestön menestykselle, joten sen huolelliseen tekemiseen kannattaa varata aikaa ja muita resursseja. Se on sijoitus, joka maksaa varmasti itsensä takaisin.

 

Rakkaudesta järjestö- ja kansalaistoimintaan,

Petri Toikkanen

Kirjoittaja on  strategia- ja muutosvalmentaja Osana yhteistä ratkaisua Oy:ssä. Petrin oma missio on auttaa suomalaista järjestötoimintaa muutoksessa 2020-luvulle.

 

Kirjoitus on osa Iso remontti – kirjoitusten sarjaa.

Miten tehdä päätöksiä, joihin kaikki sitoutuvat?

Keskustelu velloo, monia eri näkemyksiä ja huoli laimeasta kompromissista, joka ei auta eteenpäin?

Suostumuspäätöksenteon vaiheet auttavat tekemään yhteisen päätöksen ja huomioimaan siinä esitetyt huolet. Organisaatio oppii ja jännitteitä voidaan ratkoa rakentavasti. Malli tulee sosiokratiastasta, jota käyttävät itseohjautuvat yhteisöt, muun muassa ketterät it-yritykset ja ekokylät.

Suostumuspäätöksenteko on eri asia kuin konsensuspäätös. Kaikkien ei tarvitse olla samaa mieltä, kunhan voi elää päätöksen kanssa. On paljon helpompi tehdä päätöksiä, kun ei tarvitse 100 % suostumusta kaikilta. Tavoitteena on 70 % päätös – riittävän hyvä, jotta voidaan kokeilla turvallisesti. Tämä tukee kokeiluja ja oppimista, koska usein vasta toteutuksessa nähdään mikä toimii.

Usein päätöksiin liittyy huolia. Ne joko työstetään mukaan parantamalla päätösesitystä yhdessä tai luodaan niiden pohjalta mittarit. Niillä arvioidaan vaikka kuukauden päästä, toteutuivatko huolet ja jos, niin tarvitseeko päätöstä muuttaa. Näin kriitikoiden huolet auttavat yhteisöjä tekemään parempia päätöksiä.

Vastalauseena ja päätöksenteon esteenä hyväksytään vain huolet, jotka voivat vahingoittaa yhteisöä, sen jäseniä tai tarkoitusta. Näihin tarvitaan vahvat perustelut.

Suostumuspäätöksenteon vaiheet auttavat tekemään yhteisen päätöksen ja huomioimaan siinä esitetyt huolet. Yksi parhaista asioista on jatkuvan parantamisen malli, jossa tehtyä päätöstä arvioidaan. Organisaatio oppii ja jännitteitä voidaan ratkoa rakentavasti.

 

Suostumuspäätöksenteon vaiheet
  1. havaitaan jännite: kuvataan lauseella tilanne ja toisella lauseella mitä tarvitaan. Esimerkki: Johtoryhmän keskustelut venyvät ja yhteisiä päätöksiä ei saada aikaan. Tarvitsemme selkeän tavan tehdä yhteisiä päätöksiä, joiden toteutuksessa kaikki voivat olla mukana.
  2. Tarkistetaan auttaisiko vastaaminen tähän parantamaan organisaation olemassaolon tarkoitusta, arvon virtausta tai välttämään jotain ongelmakohtia.
  3. Tarkistetaan ymmärtävätkö kaikki kysymyksen ja tilannekuvauksen samalla tavalla.
  4. Nopeat reaktiot ehdotukseen, minkä avulla keskustelu voidaan kohdistaa kuumimpiin aiheisiin
  5. Huolien ja vastalauseiden keruu. Muotoillaan nämä kysymyksiksi, jotka avaavat ajattelua. Esimerkiksi ”Kuinka me voisimme tehdä yhdessä päätöksiä ketterästi ilman, että kaikkien tarvitsee olla paikalla?”
  6. Mietitään vastaukset kysymyksiin
  7. Juhlistetaan hyväksymistä, happy dance! Tarvittaessa vielä varmistetaan, miten seurataan ja mitataan huolien toteutumista

Prosessin päävaiheisiin liittyy muutamia hienouksia, kuten asian tai ajurin (driver) muotoilu ja huolien ratkaisujen fasilitointi. Lopussa sovitaan, miten ja millä aikataululla huolien toteutumista voidaan seurata. On helpompi tehdä päätös ja sietää epävarmuutta, kun sovitaan miten riskien tai huolien toteutumista seurataan vaikka muutaman kuukauden välein ja miten silloin toimitaan.

Näitä pääset harjoittelemaan Sosiocracy Basic Training -valmennuksessamme 8.-10.2. Tervetuloa oppimaan lisää yhteisen päätöksenteon, itseohjautuvuuden ja tiimityön organisoinnin menetelmistä.

 

Mitä sosiokratia 3.0 on? Lue lisää Codenton kokemuksista

Mitä meistä sanotaan?

  • “Olin tosi tyytyväinen, kun sain kuulla sellaisten ihmisten äänen, jotka eivät ole aikaisemmin puhuneet koko työyhteisön kuullen.”

    Meillä on käynyt monta erilaista kouluttajaa tiimeissä, mutta koska olemme niin erilainen järjestä niin se ei ole vastannut tarpeita. Nyt tuntui, että vuosien jälkeen pääsimme eteenpäin.

    “Erittäin hyödyllistä! Ensi kertaa eri virastojen saman asian kanssa työskentelevät pääsimme yhteen ja saimme sovittua konkreettiset askeleet.”

    Lari Karreinen
  • Strategioiden mestari!

    Ilman Petrin apua muutosta ei olisi tapahtunut. Nyt kaikille työntekijöille uusiutumisen tarve ja suunta on selvä.

     

    Petri Toikkanen
  • ”Emilia on kouluttajana erinomainen: avoin, valmistautunut, osaava, tilaa antava, rennon ilmapiirin luova”

    ”Rauhallinen, luonteva, innostava kouluttaja, joka on aidosti kiinnostunut meidän tilanteesta”

    ”Lähestyttävä, hyvä fasilitoija”

    Emilia Osmala