Miten antaa tilaa huolille siten, ettei niihin jäädä kiinni vaan päästään eteenpäin?
Tässä blogissa kerron, miten johdimme osallistavasti terveysaseman toimintamallin suurta muutosta tilanteessa, jossa henkilöstöllä oli vahvoja huolia ja kritiikkiä. Johtaja asetti vaativan tavoitteen ja otti avoimesti henkilöstön mukaan löytämään keinot sen saavuttamiseksi. Oma roolini oli suunnitella ja toteuttaa tämä osallistava prosessi.
Kehitysprosessi sisälsi erilaisia vaiheita, joilla ratkaisuista tehtiin yhteisiä: organisaatioraadin ja ratkaisukeskeisellä työskentelyllä pidetyn muutospäivän. Henkilöstö otettiin mukaan suunnittelemaan muutosta. Huolet kuunneltiin, ja yhdessä etsittiin keinoja niiden ratkaisemiseksi. Perussääntö: mitä enemmän huolia ja kritiikkiä, sitä enemmän kannattaa ottaa henkilöstö mukaan.
Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteisen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.
Tehtävä: Suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.
Jotta henkilöstö saataisiin muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana luomassa yhdessä uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.
1) Alussa toiveet ja huolet esiin
Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.
Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittelyä tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.
2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?
Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasivat raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut. Niissä käsiteltiin sitä, miksi muutosta oltiin tekemässä ja miten raati oli ajatellut sen toteutuksen. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompaa keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.
3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen
Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja sen varmistaminen, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavan haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksien ja hyvien käytäntöjen löytämisen.
Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
”Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.
Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä.”
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja niistä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahtia: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.
4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta
Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.
Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:
- Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat.
- Yksi tuoli tyhjäksi, ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, hän tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua.
- Saa tulla takaisin, jos haluaa.
Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti, kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:
On marraskuinen maanantaiaamu ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää. Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?
Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?
Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?
Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin, ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapoihin ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulevat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.
5) Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu
Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä. Raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavan haastattelun jälkeisestä akvaariokeskustelusta nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.
Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.
6) Yhteinen lopetus
Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän. Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.
Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille sekä Juha Lindellille, joka väitöskirjassaan tutki arvostavalla haastattelulla tehtyä organisaatioraatia.
Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.
Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen!