Osallisuus strategisten muutosten voimanlähteenä

Suuremmat muutoshankkeet ovat tunnetusti aina vaikeita viedä onnistuneesti läpi. Tutkimusten mukaan 50–70 prosenttia yritysten strategioista epäonnistuu eli niitä ei saada toteutettua suunnitelmien mukaan. Jos muutoksissa halutaan onnistua, yksi parhaimpia keinoja on lisätä ihmisten osallisuutta. Osallisuuden suurimpia etuja ovat parantanut tilanteen ymmärrys, muutoshalukkuus ja ihmisten sitoutuminen tavoiteltuihin päämääriin.

Esittelen kahden esimerkkitapauksen kautta, miten osallisuus auttaa uudistuksien toteuttamisessa. Sain olla näissä muutoshankkeissa mukana konsulttina suunnittelemassa prosesseja ja fasilitoimassa niitä. Jyväskylässä löysimme laajan osallisuuden voimin yhteiset tavoitteet kolmensadan hengen työyhteisölle. Lapissa toteutimme verkostomaisessa yhteenliittymässä laajasti osallisuuden mahdollistavan strategiaprosessin.

Yhteiset kehittämisen suuntaviivat syntyivät osallisuutta hyödyntäen: CASE Jyväskylän kulttuuriyksiköt

Jyväskylän kaupungilla haasteena olivat kulttuuriyksiköiden rakenteeseen perustuvat vaikeudet: jokainen yksikkö on itsenäinen, ja yhteinen johto toimii ylätasolla. Tämän vuoksi toimintatavat olivat eriytyneet ja yhteiset päämäärät puuttuivat. Laajan osallisuuden avulla saimme esiin yhteiset tavoitteet sekä paljon kehitysideoita.

Yhteistyötä parantamaan Jyväskylän kulttuuripalvelut käynnisti kehitysprosessin, joka sai nimekseen Kulttuurin integroitu toimintamalli, tuttavallisemmin Kitti. Prosessin avulla kulttuuripalvelut halusivat kehittää toiminnan laatua ja vaikuttavuutta, virtaviivaistaa hallintoa, yhdistää työtehtäviä yksikkörajat ylittäen ja parantaa yhteistyötä kaupungin muiden toimintojen sekä alueen yritysten ja järjestöjen kanssa.

Kaikissa kehityshankkeissa on tärkeää selkeyttää alkuun maali, johon tähdätään. Osanan valmentajat tulivat tässä kohtaa mukaan fasilitoimaan prosessia, jolla päämääriä alettiin seuloa ja valita. Starttivaiheessa halusimme löytää yhteiset päämäärät koko yhteisölle. Niihin sisältyisi visio: millaista yhteistyön halutaan olevan kolmen vuoden kuluttua. Samalla halusimme saada näkyviin askeleet, joita pitkin näihin tavoitteisiin päästään.

Mukaan prosessiin kutsuttiin koko kulttuuriyksiköiden väki. Työskentelyn runkona olivat henkilöstölle järjestetyt työpajat. Niiden pohjalta hiontaa ja tiivistämistä tehtiin tiimien vetäjien kanssa, tiimeissä ja johdon kanssa. Prosessia tuettiin yhteisellä Teams-ympäristöön rakennetulla keskustelukanavalla sekä sähköisillä kyselyillä.

Koko henkilöstö mukaan päämäärien etsintään

Tärkein osallisuuden muoto oli koko henkilöstölle annettu mahdollisuus osallistua työpajatyöskentelyyn. Sisältö rakentui henkilöstön keskusteluista, ei johdon tai konsulttien ajatuksista. Työpajoja järjestimme yhteistyön eri osa-alueista, kuten markkinoinnista, taloudesta ja hallinnosta, digikanavista sekä tapahtumatuotannosta. Työpajakierroksia oli kaksi, joista ensimmäisellä haettiin yhteistä tilannekuvaa, ideoitiin ja visioitiin. Toisella kierroksella täsmennettiin päämääriä sekä kehitettiin toimenpiteitä.

Työpajojen keskusteluista hahmottuneita toistuvia teemoja tiivistimme toimiviksi päämääriksi. Työpajojen yhteenvetoja käsiteltiin tiimien sisällä ja niistä oli mahdollista keskustella Teams-ympäristössä. Kun päämäärät oli saatu tiivistettyä, kysyttiin henkilöstön näkemystä niihin sähköisellä kyselyllä.

Henkilöstö otti prosessin ja osallistavan työskentelyn hyvin vastaan. Moni nosti esiin, kuinka harvoin näkemyksiään pääsee esittämään näin avoimesti. Eri osa-alueille muotoiltujen päämäärien ja tärkeimpien askeleiden lisäksi prosessissa kerättiin yli sata kehitysideaa, joita kulttuuripalvelut voivat hyödyntää tulevina vuosina.

Yhdessä tehty verkoston strategia: CASE Lapin kirjastot

Strategian tekeminen ei ole koskaan kovin helppoa. Vaikeuskerrointa tulee lisää, jos organisaatio on hajallaan pitkien välimatkojen päässä eikä nojaa tavanomaisiin käskyvaltasuhteisiin, kuten Lapin kirjastoissa.

Kirjastokimppa ei ole hallinnollinen organisaatio, vaan sitä voisi kutsua verkosto-organisaatioksi. Yksikään työntekijä ei siis ole Lapin kirjastojen työntekijä, vaan jokainen työntekijä on oman kuntansa kirjastopalvelun listoilla. Vastaavia kirjastokimppoja ovat esimerkiksi Helmet pääkaupunkiseudulla ja Piki-kirjastot Pirkanmaalla.

Lapin kirjastojen aikaisempi strategia oli ollut vaikea viedä käytäntöön. Sinänsä itse strategia oli hyvin pohdittu, toimiva ja koherentti kokonaisuus, joka onnistui piirtämään suuntaviivoja. Sen sisäistäminen ja siihen sitoutuminen olivat kuitenkin jääneet kesken.

Ongelmat olivat hyvin tyypillisiä strategian toteutuksen ongelmia, jotka monien strategiatutkimusten mukaan toistuvat niin yrityksissä kuin julkisen sektorin organisaatioissa. Strategia koetaan monesti etäiseksi ja vaikeaselkoiseksi, ja niin oli käynyt nytkin. Ongelmien taustalla oli todennäköisesti vaillinnainen osallisuus, sillä henkilöstö ei ollut päässyt laajemmin keskustelemaan strategiasta. Etävälineet eivät olleet vielä silloin kunnolla käytössä, joten henkilöstön osallisuus oli jäänyt kirjallisen kommentoinnin varaan.

Laaja osallisuus vahvistaa sitoutumista

Edellisestä strategiaprosessista opiksi ottaneena haluttiin tällä kertaa osallistaa henkilökuntaa mukaan jo heti strategian laatimisen alkuvaiheessa. Siksi strategiaa lähdettiin rakentamaan laajan osallisuuden kautta. Kaikille kirjastojen työntekijöille annettiin mahdollisuus osallistua strategiaprosessiin. Henkilöstölle järjestettiin kolme strategiatyöpajaa ja tehtiin kaksi strategiakyselyä. Lisäksi käytössä oli sähköisiä keskustelukanavia, joissa strategiakeskustelua voitiin käydä.

Osallisuutta on myös osallistumisen mahdollisuus. Maantieteelliset etäisyydet ovat Lapissa pitkiä. Lisäksi kirjastotyöhön kuuluu paljon asiakaspalvelua, joten työpaikalta on hankalaa lähteä muualle osallistumaan strategiatilaisuuksiin. Kaikki strategiatyöskentely päätettiinkin tehdä etävälinein. Lapin kirjaston työntekijät ovat tottuneita etävälineiden ja -ohjelmien käyttäjiä, joten uusien alustojen haltuunotto ei ollut esteenä. Etätyöskentely auttoi ja nopeutti työtä. Etävälinein saatiinkin strategiapohdintaan mukaan paljon sellaisia työntekijöitä, jotka muuten eivät olisi voineet osallistua.

Prosessin lopputulos oli strategia, joka mahtuu yhdelle A4-paperille. Se osoittaa strategiset valinnat eli sen, mihin panostetaan, ja valintoihin liittyvät tarkemmat strategiset päämäärät.

Prosessin loppumetreillä henkilöstöltä kysyttiin tyytyväisyyttä uuteen strategiaan. Vastaajat olivat muotoiluihin kaikkiaan hyvin tyytyväisiä – sekä prosessi että sen lopputuloksena aikaansaatu strategia olivat onnistuneet. Huomionarvoista kuitenkin oli, että työpajatyöskentelyyn osallistuneet olivat selvästi tyytyväisempiä strategian valintoihin kuin ne, jotka eivät olleet mukana työskentelyssä. Osallisuus oli lisännyt tyytyväisyyttä. Tämä johtuu todennäköisimmin ymmärryksen lisääntymisestä sekä siitä, että osallistuja voi kokea vaikuttaneensa lopputulokseen. Mitä laajemmin osalliset saadaan itse pohtimaan ja työskentelemään strategian kanssa, sitä tyytyväisempiä he ovat, ja todennäköisesti he myös sitoutuvat strategian toteuttamiseen.

Katso videolta, miten Nina Sipola Rovaniemen kaupunginkirjastosta kertoo Lapin kirjastojen strategian uudistamisesta. Lue Lapin kirjastojen näkökulmasta lisää täältä.

Osallisuus toteutuu käytännön kautta

Osallisuutta voidaan todellakin hyödyntää monenlaisissa kehitysprosesseissa. Se ei kuitenkaan ole mikään taikakalu. Osallisuus on työkalu. Mitään ei tapahdu maagisesti, vaan työkalua täytyy osata käyttää oikein. Et varmasti oleta, että osaat käyttää kaivinkonettakaan ilman harjoittelua? Taito kasvaa ajan myötä.

Moderniin johtamiskäsitykseen kuuluvat avoimuus, dialogisuus, henkilöstön osallistumisen mahdollistaminen, valmentava ote ja henkilöstön ideoiden hyödyntäminen. Ei ole mitenkään vaikeaa löytää näihin asioihin luottavia johtajia mistä tahansa organisaatiosta. Kuitenkaan edes johtajien ison joukon näkemys ei muutu itsestään osallisuudeksi. Osallisuus on ennen muuta organisaation kulttuurinen toimintatapa. Osallisuuden mahdollistavat toimintatavat syntyvät vasta ajan kanssa, pitkällisen harjoittelun kautta.

Kun osallisuus ei vielä ole itsestään selvä toimintatapa, sillä saavutetaan tuloksia vain varmistamalla osallisuus erityisen hyvin. Kaikki lähtee suunnitelmasta. On tärkeää suunnitella kehitysprosessi alusta alkaen kunnolla. Tarkoituksen ja konkreettisten tavoitteiden – mitä kehitysprosessista halutaan saada ulos – tulee olla huolellisesti pohdittuja. Aikaa on aina hyvä varata tarpeeksi, yleensä enemmän kuin kukaan alkuun ajatteli. Jollakin yhden seminaarin rykäisyllä osallisuus jää mitättömäksi. Ilmapiirin tulee olla muutokselle otollinen ja eteenpäin katsova. Viestinnän avoimuus, säännöllisyys ja aktiivisuus sujuvoittaa kulkemista.

Kaikkien elementtien tulee vahvistaa osallisuutta johdonmukaisesti. Osallisuus on hauras, ja pienikin kolaus voi särkeä sen. Jos on muodostettu kehitysprosessi, jossa henkilöstö on osallinen, mutta johto tekee aina omia ratkaisujaan prosessin ohi, osallisuus menee rikki. Jos luottamus vaikutusmahdollisuuksiin lässähtää, motivaatio katoaa ja päädytään näennäisosallisuuteen.

Parhaimmillaan osallisuus on voimanlähde, jolla saadaan aikaan tuloksia ja tyytyväisyyttä. Osallisuus lisää ymmärrystä, sitouttaa ja saa ihmiset toimimaan sekä luo tyytyväisyyttä työhön. Se on modernin johtamisen ytimessä. Jos jaat tämän ajatuksen, olet ottanut ensimmäisen askeleen. Seuraava on lähteä harjoittelemaan osallisuutta käytännössä.